play_arrow
036 – Największy zespół UX w Polsce tomaszskorski
Cyfrowe produkty, powstają w różnych miejsca i organizacjach. Software house-ach, agencjach interaktywnych, design studio, administracjach publicznych i korporacjach. Jednym z ciekawszych miejsc (bo mniej znanych i popularnych), gdzie ten akt tworzenia ma miejsce – są wielkie firmy konsultingowe.
Do rozmowy w tym odcinku, zaprosiłem Kasię Gawlik i Wieśka Koteckiego, którzy od przeszło 4 lat są managerami w Deloitte Digital. Nasza rozmowa, skupia się na dyskusji o strategii, badaniach i projektowaniu cyfrowych produktów, ale w trakcie tej rozmowy możecie dużo lepiej zrozumieć, na czym polega praca w „mitycznym” konsultingu. Dzięki temu odcinkowi, dużo lepiej poznacie sposób myślenia i działania konsultantów, a nawet język, jakim się posługują.
Bardzo odkrywcza, interesująca i frapująca rozmowa. Zapraszam serdecznie do słuchania/czytania! ;)
play_arrow
032 – Strategia, badania i projektowanie w konsultingu
tomaszskorski
Podcast: Play in new window | Download (Duration: 1:20:38 — 73.9MB) | Embed
Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.
T: Cześć! To jest podkast „Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moimi gośćmi są Kasia Gawlik, Experience Design Senior Manager w Deloitte Digial.
K: Dzień dobry.
T: Oraz Wiesiek Kotecki, partner w Deloitte Digital.
W: Cześć Tomek!
T: Cześć! Słuchajcie, spotkaliśmy się aby porozmawiać trochę więcej o waszej pracy. Pracujecie w bardzo specyficznym typie firmy, w tak zwanym konsultingowe i większość ludzi, mimo że wie czym jest taka firma Deloitte Digital, to tak naprawdę nie wiedzą jak wasze organizacje działają i jakiego typu projekty realizujecie.
Doszedłem do wniosku, że to jest interesujące dla słuchaczy mojego podkastu. Tym bardziej, że rozmawialiśmy już o software house-ach, o agencjach, design studio, administracji publicznej więc dlaczego by nie porozmawiać również o konsultingu?
I takim pierwszym, najbardziej oczywistym pytaniem, jakie przychodzi mi do głowy jest „Na czym właściwie polega wasza praca i jakie usługi sprzedajecie?”.
Kasia Gawlik: Sprzedajemy usługi konsultingowe. Jak powiedziałeś pracujemy w konsultingu więc sprzedajemy usługi konsultingowe. Jest strasznie szerokie pojęcie oczywiście i w tym się mieści wsparcie biznesu, doradztwo biznesowe na bardzo różnych obszarach i na bardzo różnych poziomach.
Ten kawałek tego wsparcia biznesowego, którym my się zajmujemy wiąże się z najszerzej pojętym projektowaniem doświadczeń, które w jakiś sposób zahaczają o komponent cyfrowy. A dzisiaj właściwie wszystko ma jakiś komponent cyfrowy, w związku z tym bardzo świadomie korzystamy z technologii i z tych możliwości, które nam digital stwarza, do tego, żeby projektować doświadczenia klientów, użytkowników, ludzi dla naszych klientów, pracowników, jakby bardzo różnych grup i to projektowanie jest często częścią trochę szerszego spojrzenia.
Myślę, że specyfiką takiej pracy w konsultingu i projektowania właśnie zlokalizowanego w takim miejscu jest to, że bardzo często mamy okazję popatrzeć sobie na dosyć szeroki wycinek firmy i dosyć dobrze zrozumieć, jak to co zrobimy wpina się w różne aspekty działania tej firmy.
Wiesiek Kotecki: Natomiast ja myślę, że warto w ogóle wejść trochę poziom wyżej w tej dyskusji. Bo Deloitte jest firmą konsultingową, ale co do zasady Deloitte jest typowym przedstawicielem tak zwanego professional services, czyli takiej firmy, która świadczy usługi profesjonalne dla swoich klientów. To jest firma, która ma prawie dwieście lat (mieliśmy sto siedemdziesiąte piąte urodziny) i konsulting to jest młode dziecko, to jest dziecko, które ma trzydzieści lat.
Ta firma się wywodzi wcześniej od podatków, od audytu, od usług prawnych i tak naprawdę sprowadza się to do tego, że świadczymy naszym klientom takie usługi, których akurat ich biznes potrzebuje.
T: A który niekoniecznie ma swojej strukturze, bądź za który nie chce długofalowo, bądź długoterminowo płacić?
W: Dokładnie.
T: Bo to jest chyba istota de facto konsultingu?
W: Dokładnie tak. Bądź ustawodawca albo regulator zakazuje mu je mieć. Audyt jest takim przykładem, gdzie nie możesz sam siebie audytować. Potrzebujesz firmy zewnętrznej, która ci mówi, czy twoje księgi są w porządku, czy twoja wycena jest w porządku. Ale to jest część, o której pewnie dzisiaj nie warto rozmawiać.
Natomiast pytałeś się, co my tak naprawdę sprzedajemy, bądź co my jako konsulting robimy dla naszych klientów?
Typowo konsultingowa odpowiedź brzmi „to zależy”. Tak by ci powiedział typowy konsultant i ja się sam z tego śmiałem, ale dobrym przykładem jest to, co się teraz dzieje, jeżeli chodzi o kryzys. Można by powiedzieć, że przychodzi kryzys więc większość firm doradczych będzie miała kłopot.
Jak ja powiedziałem szefowi konsultingu w Polsce „Andrzej, ale kurczę no, będzie kłopot” on mówi „Wiesiek, konsulting polega na tym, że my pomagamy naszym klientom wtedy kiedy oni tego potrzebują. W czasach wzrostu pomagamy rosnąć, mamy wszystkie usługi nastawione na większą sprzedaż, na lepsza obsługę klienta, na zwiększanie lojalności, zwiększamy capacity (pojemność). Ale jak przychodzi kryzys, to my mamy obowiązek świadczyć naszym klientom usługi pomagające nie spadać za bardzo”.
Czyli masz cięcie kosztów, czyli masz optymalizację operacji. W naszym przypadku digitalowym większą automatyzację, zdalną sprzedaż, zapewnienie tego, żeby sprzedawcy mogli sprzedawać usługi bez spotykania się z klientami itd, itd.
W związku z tym ten cykl życia w ogóle usługi konsultingowej zależy od tego, co się dzieje w gospodarce. Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ my w ciągu ostatnich dwóch miesięcy musieliśmy całkowicie odwrócić nasz offering i w tej chwili sprzedajemy co innego, niż dwa miesiące temu.
To tak jak się mówi o projektowaniu zorientowanym na użytkownika, o którym jest dużo w twoim podkaście. Przecież wszyscy się tym tutaj zajmujemy. I my (jako DD) to w pewnym sensie robimy z naszymi klientami, bo to co sprzedajemy, sprzedawaliśmy dwa miesiące temu teraz by nie miało żadnego sensu w większości przypadków.
K: Ja bym jeszcze nawiązała do tego, co mówiłeś o audycie, bo to jest ciekawe. Oczywiście my nie jesteśmy audytem i jesteśmy właśnie nowszą emanacją konsultingu, trochę czasem się stawiamy nawet w opozycji do audytu.
Ale to co powiedziałeś, że nie można się samemu zaudytować, to tak naprawdę często można tę podobną zasadę zastosować do tego, co my robimy. Często zajmujemy się rzeczami, których klient nie może sobie sam zrobić, nie tylko dlatego, że nie ma zasobów, ale też dlatego, że nie można samego siebie złapać za włosy i wyciągnąć z kałuży. Fajnie jest, jak przyjdzie ktoś inny i pomoże spojrzeć w nowy sposób na stare sprawy. Czasem wywróci jakieś założenia, które istnieją w firmie, bardzo często do tego jesteśmy też potrzebni.
T: To był Baron… Münchhausen o ile dobrze pamiętam
K: To był dokładnie Baron Münchhausen.
W: Kurczę nauczyłem się czegoś dzisiaj. Po pięciu minutach.
T: Jak zawsze w moim podkaście Wiesław.
W: Dokładnie.
T: Jakbyś słuchał regularnie, to byś wiedział.
W: Wiesz, ja się u ciebie często uczę, ale tylko tak często jak publikujesz :)
T: Sporo powiedzieliście o tym, że wasza praca bardzo mocno zależy od tego, z jakim klientem pracujecie i od momentu, w którym to się tak naprawdę dzieje, od momentu dzieje.
Wcześniej była bardzo popularna transformacja cyfrowa, teraz tak jak Wiesław wspomniałeś, popularna jest optymalizacja i automatyzacja, i redukcja kosztów (mówiąc bardzo brutalnie), i hiper digitalizacja.
Natomiast mnie ciekawi, w jaki sposób badanie i projektowanie w firmie takiej jak Deloitte różni się od takich typowych projektów, które są realizowane przez software house czy design studio?
W: Myślę, że to jest bardzo trudne pytanie i pewnie nie ma na nie jednej odpowiedzi. My przeszliśmy te` pewną drogę.
Nie wiem na ile słuchacze wiedzą, ale wspólnie z Kasią dołączaliśmy do Deloitte równo cztery lata temu. Natomiast było tak, że faktycznie dołączyliśmy jeszcze jako zespół Uselabu. Taki zespół dwudziestu kilku osobowy, typowo UX-owe studio, całkiem niezłe tak się wydaje, natomiast nakierunkowane na dosyć wąską działalność: experience design, badania UX=owe, reprezentowanie perspektywy użytkownika z (naszym) ogromnym ego.
W ogóle uważaliśmy, że wchodzimy do tej firmy (Deloitte Digital), zbawimy cały świat i to, co my robimy jest absolutnie najważniejsze. Customer journey: tylko my robimy customer journey. Badania potrzeb klientów: tylko my robimy badania potrzeb klientów.
Ta droga, która przeszliśmy w ciągu tych czterech lat pokazała nam, że to co my robimy jest po prostu immanentną częścią większego procesu.
Jakbyśmy jako uselab pracowali nad na przykład nową aplikacją dla banku, do udzielania kredytów, to pewnie byśmy zbadali jakieś potrzeby, pobadali użytkowników, pobadali biznes, narysowali ekrany, przetestowali.
Jakbyśmy byli większym software housem to pewnie byśmy to zakodowali jeszcze, jakbyśmy byli większą firmą IT to pewnie byśmy to wypuścili na rynek.
Różnica teraz jest taka, że jak taki zespół powołujemy, to oczywiście idziemy podobnym procesem, tylko że w tym procesie są ludzie od ryzyka, którzy zastanawiają się, czy ten proces kredytowy, który chcemy zoptymalizować i go uprościć, to czy on będzie compliant z regulatorem.
Tam są ludzie od procesów wewnętrznych, którzy powiedzą w jaki sposób, to powinno procesowo wyglądać. Tam są prawnicy, którzy powiedzą, czy te teksty, które chcemy zmienić i uprościć język, to czy to jeszcze jest ok, od którego momentu jest problem. A jak trzeba to rozmawiają z KNF-em czy z innym regulatorem, na ile to możemy zrobić.
I te badania, które my robimy tak naprawdę, my używamy ich w bardzo różnych kontekstach. Service design może być offeringiem, a może być tylko narzędziem, w związku z tym, myślę, że urok pracy w konsaltingu polega na tym, że zazwyczaj działasz w dużo większej grupie mądrych ludzi, którzy dają ci nie tylko szeroką, ale też bardzo głęboką ekspertyzę. To znaczy wchodzisz do klienta i jesteś w stanie ten ekran przenieść na kilka etapów, co też utrudnia czasami…
K: Tak właśnie słucham jak wychwalasz ten model…
W: Bo to brzmi fajnie, tylko że…
K: I on jest bardzo fajny, w nim jest bardzo duża wartość, ale to jest też bardzo duże wyzwanie.
W: Dokładnie tak, chciałem powiedzieć, bo to było drugie clou. Strasznie łatwo się zakopać i stracić tę końcową, najważniejszą perspektywę człowieka.
My też w pewnym momencie wpadliśmy w coś takiego, że uwierzyliśmy w ten konsultingowy sznyt, ale mam wrażenie, że wtedy zatraciliśmy trochę siebie. W pewnym momencie powiedzieliśmy „stop” wracamy do korzeni i układamy ten offering, tak żebyśmy ciągle wierzyli, że on jest właśnie nastawiony na człowieka. To trudna gra jest.
T: Czy moglibyście jeszcze, tak pro forma, wyjaśnić naszym słuchaczom, czym jest offering? Czyli słowo, które już padło dzisiaj chyba dwadzieścia razy?
W: To jest w ogóle dobre pytanie. Właśnie teraz dyskutujemy od półtora miesiąca o naszej ofercie. Tak naprawdę masz dwa światy, masz świat wewnętrzny, firmę, tak duże firmy jak my, gdzie masz jakieś zespoły, połączone w tak zwane service line, które są plemionami, które mają jakąś kompetencję w środku i to jest nasz wewnętrzny świat.
Kłopot polega na tym, że nasi klienci tego wewnętrznego świata kompletnie nie rozumieją. W związku z tym to co my robimy, to co musimy robić to tłumaczyć ten wewnętrzny świat na coś zrozumiałego dla klienta. Czyli na przykład tak zwane offeringi… mogą być różne, one mogą być branżowe. Czyli masz ofertę dla branży ubezpieczeniowej, która łączy różne rzeczy z (naszej) firmy.
T: Czyli to jest zestaw usług, portfolio usług, które oferujecie…
W: To jest zestaw usług ja bym powiedział.
K: Ja bym powiedziała, że to jest pewien obszar działań, które oferujemy. Obszar problemów, które rozwiązujemy.
W: Tak.
K: Na to się składają i narzędzia, i jakieś podejścia, metodologie, i usługi bardzo konkretne. To jest taka skrzynka narzędziowa, po którą sięgamy w momencie kiedy widzimy jakiego rodzaju problemu ma dany klient, czy o jakiego rodzaju problemach chcemy z nim rozmawiać. Trochę takie pudełeczko z rozwiązaniami pod określone tematy.
W: To też jest tak, że te pudełka są takie matruksowe, to znaczy musisz mieć ofertę dla branży ubezpieczeniowej, bo idziesz do klienta z branży ubezpieczeniowej. Nie wiesz, czego on potrzebuje więc pokazujesz mu szeroki zakres usług. Czasami idziesz do firmy ubezpieczeniowej, dokładnie wiesz, że ma problem z…
T: Konwersją w kanale telefonicznym…
W: Na przykład. Albo jest firmą ubezpieczeniową, którą zestrzelił CoVid i jej handlowcy nie są w stanie sprzedawać poprzez bezpośrednią sprzedaż. Wtedy przygotowujesz ofertę celowaną (konkretnie w tego klienta) i mówisz: to jest wszystko, co zrobić nowy proces sprzedaży w tych nowych czasach.
I to jestt oferta na różne rzeczy: (może być) tam redukcja kosztów czy wzrost sprzedaży. Teraz mamy na przykład ciekawą ofertę, która nazywa się Covid i to jest Cost Optimisation Via Digital. Tak to nazwaliśmy, tak trochę dla żartu.
I to jest taka oferta, która jest stricte nakierowana na klientów Covidowych w rozumieniu takim, że są ci, w których to uderzył najbardziej. W ciągu sześciu tygodni przychodzimy i mówimy, co wy możecie zrobić, żeby przez trzy miesiące od dziś zobaczyć ograniczenie kosztów i lepszy wynik finansowy. Więc to jest tego typu myślenie.
T: OK. A wracając z kolei do samego procesu, bo żeby nam temat offeringu nie zajął dużej części rozmowy, to jak tak naprawdę ten proces, o którym mówicie. O n jest dużo szerszy i dużo głębszy, ale na ile też przestrzeganie go nie powoduje czasem problemów?
K: To jest wyzwanie, tak jak powiedziałam. To jest wyzwanie, które wiąże się z tym, że pracujemy z ludźmi, którzy posługują się bardzo różnymi narzędziami, pochodzą z bardzo różnych światów, Bardzo różnych kultur również. I to nawet takim czysto geograficznym wymiarze, pracujemy bardzo dużo w zespołach międzynarodowych.
Ale też pracujemy z ludźmi, którzy nie mają bladego pojęcia o projektowaniu, o jakiś personach, o przeróżnych rzeczach, które nam się wydają najbardziej oczywiste…
W: „Te journeye to narysujcie nam w dwa dni, bo przecież macie to gotowe na slajdach…” I to jest cytat. Oni jakby rozumieją mniej więcej, co to jest słownikowo, ale ty masz kompletnie inne wyobrażenie tego.
K: To nabieranie pokory, o którym mówił Wiesiek, to jest bardzo ciekawy proces. Bo to jest takie uczenie się wartości tego, co inni wnoszą do procesu, mówiąc kompletnie innym językiem, posługując się kompletnie innymi punktami odniesienia. Ale jednocześnie trzeba nauczyć się tego ich języka i umieć wytłumaczyć, dlaczego warto jest poświęcić czas na zrobienie badań, mapowanie journeyow.
Taka praca, którą myślę, że w zespole typu design studio pewnie bardziej byśmy lokowali po stronie klienta, że trzeba klienta przekonać. My taką pracę często musimy wykonać wewnętrznie, formując zespół projektowy, ustalając wspólnie, jak będziemy dany projekt prowadzić. To musimy już wtedy taką ewangelizację wykonać często.
W: Poza tym to, co mówiłem o tym nabieraniu pokory i o tym… że krok wstecz musieliśmy zrobić. No to my naprawdę wykonaliśmy myślę, że całkiem tytaniczną pracę, która potrwała ze dwa lata, wewnętrznej edukacji, żeby w ogóle ludzi przekonać.
Bo Ci, którzy przyszli, „jacyś tacy dziwni”… wiadomo, że fajni, bo z jakiegoś powodu ich Deloitte kupił… Klienci pytają o te UXy, ale „to takie dziwne jest”, do momentu kiedy praktycznie nie ma projektu, kiedy jakaś część naszego zespołu, szeroko pojętego, nie jest zapraszana, bo już te osoby z różnych działów firmy widzą wartość.
Bo jest jakoś tak, że jak tych UXowców, experience designerów, jakkolwiek byśmy tego nie nazwali zaprosisz, to nagle z tym klientem się lepiej rozmawia, nagle tego użytkownika końcowego łatwiej zrozumieć. Nagle jest tak, że nie ma pytań, o to czy to rozwiązanie, jak już pierwszy raz je pokażesz, to klient je odrzuca, no bo był w pewnym procesie projektowym.
Początkowo oni (inni pracownicy Deloitte) tak do końca jeszcze widać było, że nie rozumieli tego związku przyczynowo-skutkowego, ale muszę powiedzieć, że po tych jest lepiej, nie jest jeszcze idealnie na pewno.
Natomiast to też była sztuka dla nas i myślę, że dla nas jako branży. Ja bym w tym momencie jakby taką parabolę też zrobił, wytłumaczenia gdzie dajemy wartość po prostu. Co konkretnie robimy, jak to konkretnie może dać i klientowi, i biznesowi wartość,. To jest dosyć proste, to znaczy jak było miejsce w projekcie dla nas i w budżecie, to musieliśmy udowodnić, że to się zwraca firmie.
T: To od razu mnie kusi, żeby zadać pytanie, w jaki sposób tę wartość udowadniać, wychodząc od modelu, że jesteście kupioną zewnętrzną firmą, której nikt nie zna? Może i macie etykietkę, że znacie się na badaniach i na projektowaniu w Internetach…
K: Był taki śmieszny moment…
T: Gdzie szukać tej wartości, gdzie ją identyfikować?
K: Był taki śmieszny moment w naszej wspólnej z Deloittem historii, kiedy nagle w różnych zakamarkach konsultingu ludzie zaczęli rysować makiety, rysować journeye. Tak siadali i coś tam sobie rysowali, zupełnie bez…
T: Refleksji.
K: Pewnej refleksji, której byśmy tam oczekiwali. Ale to był taki sygnał, że to co wnieśliśmy, zaczyna być postrzegane, jako jakaś wartość.
Oczywiście, to znowu jest punkt startu, do tego żeby zacząć pewną pracę nad budowanie pewnych reguł gry, tłumaczeniem jak to zrobić sensownie więc kolejne wyzwanie.
Oczywiście świat jest pełen wyzwań, nie mniej nasze chodzenie i opowiadanie o tym, co robimy, zobaczyliśmy, że przynosi efekt właśnie w momencie, kiedy w bardzo różnych zakamarkach firmy zaczęto dostrzegać, że klienci tego właśnie chcą. To był taki pierwszy moment myślę.
W: Ja bym jeszcze wskazał dwie rzeczy. Po pierwsze z racji tego, że my wyszliśmy jako działający biznes w pewnym sensie, więc wyszliśmy z portfolio klientów. I nagle się okazało, że to nie jest tak tylko tak, że nas brano do projektów, tylko że my przynosiliśmy biznes do firmy. I to poważny biznes często, bo to były poważne brandy.
Ja nie mówię, że to były z punktu widzenia konsultingu duże pieniądze, bo nie były. Ale konwersacje i projekty były poważne. I oni zobaczyli, że w oparciu właśnie o UX-a, o experience można budować relacje z klientem. To był jeden dosyć ważny sygnał. A drugi to była też taka praca u podstaw. Pytałeś też o te tips and tricks, to były dziesiątki warsztatów.
Też warsztatów wewnętrznych, robienie szkoleń wewnętrznych, często wchodzenie do projektów na zasadzie inwestycyjnej, z mojego punktu widzenia, jako szefa zespołu, bo wiedziałem, że to trochę tak jak z dilerem narkotyków, bo wiedziałem, że jak coś raz spróbuje, to będzie wracał. I wracali. Trochę poczekali i wracali ponownie. I to była jakby jedna rzecz.
Drugi ważny element, że globalnie Deloitte Digital zaczął być bardzo ważną częścią Deloitte. Po pierwsze technologia zaczęła przykrywać konsulting po prostu, no bo świat stał się bardziej technologiczny.
Więc budżetowo i w udziale w ogóle w przychodzie konsultingu, to technologia zaczęła grać ogromną rolę. A w ramach technologii Deloitte Digital jest takim obecnie złotym dzieckiem. To znaczy poza poważnymi wielkimi projektami, typu właśnie SAP, typu ogromne integracje, jest mnóstwo biznesu na świecie gdzie ten Deloitte Digital po prostu się wybija
Pod koniec dnia to wiesz follow the money (ang. podążaj za pieniędzmi) po prostu. Więc firma zrozumiała, że patrząc na krzywą wzrostu, są biznesy, takie klasyczne, które odchodzą troszeczkę, a to co robi digital jest ważne i nie przypadkiem, według mnie, chociaż ja po trzech latach dopier zobaczyłem, że to jest naprawdę. Tylko teraz głównym claimem (hasłem) Deloitte Digital jest elevate human experience.
K: No właśnie, bo…
W: Rozumiesz, to też jest ciekawe…
K: Tomek zapytał dlaczego to działa. To działa nie tylko dlatego, że my przynosimy pieniądze firmie, to znaczy, że to co my robimy i podejście takie skoncentrowane na użytkowniku się sprzedaje.
Ono się sprzedaje, dlatego, że ono pozwala nie tylko nam wygrywać z innymi firmami, które przychodzą i mówią zaimplementujemy wam technologię kropka. Ale pozwala też wygrywać naszym klientom na koniec dnia.
To znaczy, dzisiaj tak jak mówi Wiesiek, human experience, on na końcu całego tego przedsięwzięcia musi być, bo bez niego jest coraz trudniej konkurować na rynku, nie nam, ale naszym klientom również.
T: Ale to jest ciekawe, ty masz takie tło mocno takie badawcze, pochodzące jeszcze ze świata przed digitalowego…
W: Tomek chciał powiedzieć, że masz bardziej merytoryczne tło.
K: Rzeczywiście zaczynałam ścieżkę zawodową w świecie zupełnie przed digitalowym, w agencji badawczej, gdzie jak robiliśmy duże, ogólnopolskie badanie, to trzeba było na noc wysłać ankiety, do powielarni, przez całą noc drukowały się stosy papieru i potem je trzeba było rozwieźć po całej Polsce.
T: Tak, ale to mnie ciekawi o tyle, bo przecież Deloitte musiał mieć jakąś część badawcza, która istniała przed Wami.
Staram się zrozumieć na ile metody, które istniały jako metody warsztatowe, jako techniki warsztatowe związane ze światem badawczym, nie sprawdzały się wystarczająco do eksploracji tych rzeczy cyfrowych…
K: Ależ sprawdzały się. Badania były w Deloitte obecne i są w Deloitte obecne również w różnych innych zespołach, w różnych innych offeringów, o których mówiliśmy.
Natomiast nie ma, znowu użyję tego słowa, offeringu badawczego i nie ma go z dużą premedytacją, dlatego, że traktujemy badania jako narzędzie. I to narzędzie po prostu jest przydatne do różnych celów.
Kompetencyjnie prawdopodobnie ktoś, kto prowadzi badania na potrzeby na przykład całego pola sustainability, nie ma problemu, żeby zrealizował badania potrzeb pod kątem produktów cyfrowych, prawdopodobnie mogę sobie wyobrazić takie przemieszczenie. Ale ten człowiek się zajmuje czymś innym, jest na czym innym skoncentrowany. On nie jest skoncentrowany na badaniach stricte, tylko jest skoncentrowany na myśleniu o całym obszarze sustainability. I dlatego nie będzie sobie zawracał głowy eksploracją potrzeb pod kątem budowania produktów cyfrowych.
T: Ja raczej staram się zrozumieć na ile te techniki, które są typowo utożsamiane z user experience, inne niż customer journey, czy nie wiem… user story mapping… Na ile faktycznie te techniki są tym elewatorem, o którym mówił Wiesiek, a na ile to są takie klasyczne warsztatowe, bardziej socjologiczno-marketingowe metody i techniki?
W: To może ja odpowiem. Bo to jest trochę tak, że wcześniej też zanim dołączyliśmy do Deloitte byliśmy bardzo skupieni też głównie na metodach jakościowych. Takich klasycznych, o których mówisz, czy to było jakieś badanie etnograficzne, czy to były wywiady, czy to były obserwacje w laboratorium, tego typu historie. To były rzeczy, które pewnie głównie w procesach projektowych używaliśmy. Dosyć rzadko bym powiedział, że wchodziliśmy, przynajmniej w tamtych czasach, w badania ilościowe. Czyli mówiliśmy sobie, że jakościówka jest the king, generalnie skupiamy się na insighcie klienckim i wokół tego cała branża wtedy w ogóle budowała (się).
Brutalna prawda jest taka, że ta nasza branża, w tamtych czasach… Ja nie stawiam tezy, że tak jest teraz, ale w tamtych czasach to na pewno była prawda. (Branża) nie miała pojęcia o badaniach ilościowych, robiliśmy jakościówkę, ponieważ klienci nie chcieli nam płacić za (badania) ilościowe. Nie byliśmy w stanie ich przekonać właśnie do tego więc UXowcy z racji bycia designerami skupiali się na tej jakościowej części.
Prawda jest taka, że jak robisz produkt w ramach strategii, jak masz zrozumieć potrzeby rynku i nie tylko budować hipotezy, tylko je zwalidować, to trochę ciężko zrobić to na poziomie kilkunastu wywiadów. Potrzebujesz też w pewnym momencie też technik ilościowych, do tego żeby złapać to, co w całej skali oznacza.
I różne techniki teraz stosujemy. Jeżeli pracujemy nad strategii cyfrową dla produktu albo dla firmy, no to nie wyobrażam sobie, że nie będziemy tego robili bazując i na ilościówce, i na jakościówce.
K: Ale nie odżegnujemy się od bardzo klasycznych badań jakościowych, wywiadów pogłębionych, testów zadaniowych i całego takiego arsenału narzędziowego, bardzo typowego, UXowego. Z niego też korzystamy.
Natomiast ja bym powiedziała, że też ta ilościówka znaczy coś innego, niż można by sobie skojarzyć z poziomu na przykład takiej typowej agencji badawczej.
Bo bardzo często pracujemy, robimy analizy ilościowe, ale na danych biznesowych, które dostajemy od klienta, które wyciągamy, wykopujemy gdzieś u klienta. I to jest bardzo specyficzna rzecz, z którą pracujemy w konsultingu, bo bardzo często pracując w mniejszych firmach nie mielibyśmy okazji, żeby mieć z takimi danymi mieć do czynienia.
W: Ale też na przykład z naszego punktu widzenia trochę nie ma sensu budowania kompetencji realizacji badań ilościowych. To, w którą kompetencję inwestujemy to jest projektowanie tych badań i analiza. W związku z tym nie ma sensu ekonomicznego dla nas na przykład konkurowanie z firmami badawczymi.
Tak jak powiedziała Kasia, w sposób bardzo świadomy nie konkurujemy na rynku badań, bo tam nie dajemy wartości. Tam gdzie dajemy wartość, to jest to, co z tych badań wyciągamy. Dlatego korzystamy zazwyczaj z laboratoriów zewnętrznych, dlatego korzystamy z zewnętrznego fieldu, dlatego bardzo często korzystamy w ogóle z zasobów naszych klientów, jeżeli chodzi o realizację badań. No bo bylibyśmy prawdopodobnie jedną z najdroższych agencji badawczych. I to nie ma sensu, sens ma to, że użyjemy tych danych i użyjemy tych firm do tego, żeby przetworzyć to.
K: Ale też dobrze zaprojektować.
W: W tym sensie tak.
K: Stworzyć dobre założenia tego, co chcemy zbadać, dobre narzędzia i potem wyciągnąć wnioski. Natomiast rzeczywiście nie zajmujemy się samym wykonywaniem badań, bo to wymaga bardzo specyficznej infrastruktury też.
T: Ok. W iluś obszarach już wspomnieliście o swoich klientach. Z jakimi najczęściej pytaniami i problemami przychodzą do was klienci. I zanim usłyszę odpowiedź „to zależy” to co się właściwie działo przed Covidem? Jakiego typu problemy, pytania, wątpliwości stawiali przed wami klienci?
K: Wiesław trochę już wspomniał o tym, że przed Covidem bardziej się zajmowaliśmy tematami związanymi z tym, jak wspierać klientów we wzroście, jak wspierać klientów w szukaniu nowych szans rynkowych, nowych obszarów, nowych modeli działania.
Trochę się to zmieniło w tej chwili, teraz bardziej się skupiamy z jednej strony na oszczędnościach, ale z drugiej strony też właśnie wykorzystywaniu tych okoliczności, które mamy do tego, żeby coś zmienić w modelu biznesowym, znaleźć nowe szanse, trochę taką ucieczkę do przodu. Zidentyfikować szanse na taką ucieczkę do przodu i ją też wdrożyć po prostu, zaprojektować jakieś rozwiązania. Ale bardzo często to są takie wyzwania związane z poprawą działania w jakimś obszarze. My się akurat zajmujemy bardzo często… do nas konkretnie docierają te części pytań klientów, części wyzwań klientów, które się wiążą z tym, co jest na styku z ich klientami, czyli z jednej strony oczywiście poprawa doświadczeń klientów, lojalizowanie ich, poprawa balansu kosztów współpracy z klientami. No ale też…
T: Czy poprawa balansu kosztów to jest po prostu przerzucanie coraz więcej klientów do digitala albo sprawianie, aby procesy, które robicie angażowały jak najmniej kosztów ludzkich?
K: Też. Ale nie tylko.
W: Powiedziałbym, że to są te obie rzeczy. Ograniczać koszty możesz poprzez różne rzeczy. Możesz ograniczać się poprzez to, że masz lepszej jakości usługi więc ci klienci mniej narzekają, więc mniej obciążają ci twoją obsługę. Możesz ograniczać koszty poprzez mniejszą liczbę reklamacji. Czy tego typu historie.
K: Możesz ograniczać koszty poprzez to, że lepiej mierzysz to, co się dzieje z twoimi klientami i twoje działania wymierzone w nich, w poprawę ich doświadczeń są lepiej stargetowane.
W: Tak. Ale jest jeszcze cały ogromny arsenał narzędzi, związany z tak zwanym employee experience, czyli z tym w jaki sposób organizujesz wewnętrznie firmę, jakimi narzędziami twoi pracownicy się posługują, jaką oni mają wiedzę o kliencie. I to ma wpływ, oczywiście nie tylko i wyłącznie na ten rachunek kosztowy, od strony obsługi klienta, ale w ogóle na zdolność firmy do rozwoju i tak dalej.
Powiedziałbym, że bardzo dużo mamy faktycznie rozmów o user experience, customer experience, czyli o tej takiej części klienckiej, ale ostatnie lata, czy ostatnie miesiące… to jest ogromna liczba konwersacji, projektów i działań związanych z tym, co się dzieje w środku organizacji: z kapitałem ludzkim, z organizacją.
I nie mówię tu tylko i wyłącznie o takich hasłach jak Agile, te wszystkie agileowe transformacje, to też się dzieje, to jest w polskich firmach, ale też mówię o takiej sferze narzędziowej, o sferze procesowej, jak wygląda nie customer journey, tylko employee journey w organizacji, od momentu rekrutacji, przez moment bycia w tej firmie, aż po moment opuszczenia jej.
K: To nie tylko jest kwestia optymalizacji kosztów, bo ja mówię o balansie, czyli o czymś, co ma dwie strony. Więc to nie jest tylko kwestia tego, żeby obsługa klienta mniej kosztowała, albo żeby pracownicy byli bardziej przywiązani do firmy.
To jest też kwestia tego, żeby dany klient dłużej, intensywniej z nami był i pracownik, żeby miał wszystkie potrzebne narzędzia, żeby lepiej pracować, bo często okazuje się, że praca w obszarze employee experience, o którym Wiesław mówił, to w ogóle nie jest zabawa w to, czy karta Benefit, czy darmowa kawa, tylko to jest rozmowa o tym, czego potrzebują pracownicy, żeby po prostu dobrze wykonywać swoje zadania. Aby wykonywać je bez frustracji, żeby wykonywać je bez straty czasu i żeby na koniec też ten klient był zadowolony. Więc to nawet na takim podstawowym poziomie.
W: Bo już wspomniałaś w tej naszej rozmowie, wcześniej, o tym buzzwordziejak formacja cyfrowa. Jakby faktycznie, patrząc na ostatnie dwa, trzy lata to jest obecne słowo, czy dwa słowa w wielu pokojach zarządów. Do nas też to trafia.
To znaczy to jest tak, że jako porządna firma konsaltingowa oczywiście zajmujemy się transformowaniem cyfrowym naszych klientów. Tylko transformacja cyfrowa, to nie jest historia technologii. Bardzo często jest to w ten sposób mówione, stransformujemy się, to zdigitalizujemy procesy, wdrożymy system XYZ i mamy to z bani. To trochę nie tak. To jest historia oczywiście o technologii, ale to jest o kulturze, o strukturze w środku.
T: O nieistniejących procesach bardzo często.
W: O często nieistniejących procesach. I nie można tego sprowadzać tylko i wyłącznie do digitalizacji per se. To jest w ogóle zdolność firmy do bycia firmą cyfrową. Do przeniesienia części infrastruktury do chmury, ale też do podejmowania eksperymentów innowacyjnych, do robienia spin offów, małych firemek obok i robienia, tak jak my w naszej branży możemy powiedzieć MVP jakichś biznesowych i tak dalej.
Duża część naszej pracy to jest obecność w tej dyskusji. I to znów jest cały czas pytanie „Dlaczego dany klient chce się transformować cyfrowo?” i to jest kluczowe pytanie.
T: Ale poruszyłeś tutaj bardzo ciekawy aspekt. Mówiłeś o pewnej dojrzałości firm do eksperymentowania, do stawiania hipotez, do robienia spin offów, startupów działających, należących do korporacji, ale działających kompletnie na zewnątrz.
Na ile polskie firmy są dojrzałe kapitałowo i zarządczo, by móc sobie pozwalać na takie eksperymenty? To nie jest tak, że my jeśli chodzi o kapitalizm i naszą dojrzałość biznesową, nie jesteśmy jeszcze na tym poziomie?
W: Ja bym powiedział inaczej. Wydaje mi się, że my jesteśmy na tyle biednym krajem, że nas nie stać na nierobienie takiego podejścia. Nas nie stać na to, żebyśmy się nie przetransformowali. Jeżeli dana firma mówi, że jej nie stać na transformację, to prawdopodobnie jest na drodze do naprawdę dużych kłopotów.
To nie jest tak, że musi być cię stać na transformację. Musisz sobie odpowiedzieć na pytanie, czy cię nie stać, żeby tego nie robić? Czy cię stać na to, żeby ciągle być w projektach typu kaskadowego? Czy cię stać, żeby eksperymentować z projektem, w którym masz dwa lata implementacji i dopiero potem wychodzisz na rynek? A na to, żeby mieć zespół kompetencyjnie niescyfryzowany, który nie będzie gotowy na nowe wyzwania? I tak dalej.
To znaczy, może stać cię dzisiaj, ale może się okazać, że w przeciągu dwóch, trzech lat przychodzi taki Covid i mówi „sprawdzam”.
Przyszedł Covid i powiedział tym wszystkim firmom „i co teraz?”. I te wszystkie firmy, które były gdzieś na początku nawet tego procesu, które miały siły sprzedaży, które były wyposażone w jakieś narzędzia, które miały uruchomione procesy do zdalnej obsługi klientów, które były przygotowane do tego, żeby mieć procesy czasami bez papieru i tak dalej, to one się nie zatrzymały następnego dnia po wybuchu pandemii. A te wszystkie firmy, które mówimy „nas nie stać na transformację cyfrową albo to nie jest ten moment jeszcze” myślę, że przeżywały trudne momenty i niektóre z nich ciągle przeżywają.
K: Digitalizacja oznacza bardzo różne rzeczy i myślę sobie, że dosyć ważne jest to, żeby zrozumieć, co ona powinna oznaczać w odniesieniu do określonej firmy. Nie ma jednego modelu, który byłby uniwersalny dla wszystkich i to hasło, że nie stać nas na digitalizację, to ja je odczytuję jako taki odzwierciedlenie pewnej niechęci do zmiany sposobów działania, do których jesteśmy po prostu przyzwyczajeni.
Bo to niekoniecznie muszą być bardzo duże koszty, a na koniec dnia to są korzyści, a nie koszty oczywiście. Po to się to robi. Ale dla bardzo wielu firm oznacza to konieczność zmiany wielu rzeczy. Zmiany struktury, zmiany procesów, o których ty mówiłeś, tworzenia nowych procesów. To jest chyba taka gotowość mentalna, która musi się pojawić, żeby wejść na taką ścieżkę.
W: Chciałbym przytoczyć wyniki fajnego badania, które MIT zrobiło. MIT starało się zdiagnozować na całym świecie, to nie było badanie o Polsce, ale myślę, że jest bardzo adekwatne, jakie są największe przeszkody w transformacjach cyfrowych firm. Jakie są największe rzeczy, które wstrzymują transformacje cyfrowe.
Jako pierwszy najbardziej popularny problem jest niezdolność lub niechęć do eksperymentowania, to było pierwsze. Drugie to 63% osób ankietowanych w tym badaniu na całym świecie, mówiło, że nie zgadza się z tym, że ich liderzy dzielą się konstruktywnym feedbackiem z porażek. Czyli taka kultura do tego, że nam się musi wszystko udawać, że porażka to jest coś złego, jest kłopotem. Jeżeli porażka jest zamiatana pod dywan, to znaczy, że się nie uczymy z niej. 78% firm twierdzi, że liderzy nie przesuwają odpowiedzialności za podejmowanie decyzji niżej. To znaczy, że nie ma przyzwolenia do podejmowania ryzyka w organizacjach, na poziomie menadżerów, czy członków zespołu. To znaczy wszystko musi pójść do CEO, a CEO często albo działa za wolno, albo nie podejmuje tego i tak dalej.
K: To wszystko o czym mówisz, to są takie blokery na poziomie struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej wyłącznie. I tak to rzeczywiście działa, to jest strasznie mocny bloker. Ja bym powiedziała, że z moich obserwacji w różnych firmach, z którymi pracujemy, im bardziej firma wchodzi na tę ścieżkę zmiany, tym bardziej się nasilają pewne tendencje oporowe wobec tej zmiany.
Bo z jednej strony prosta akcja<->reakcja i w bardzo wielu zakątkach firmy po prostu to jest nie na rękę, żeby cokolwiek zmieniać, bo lubimy piosenki, które znamy i łatwiej jest działać w sposób, w jaki zawsze działaliśmy. Ale też dzieją się przeróżne inne ciekawe rzeczy. Na przykład jak otwiera się, jak zaczyna wiać pewien wiatr zmian, to pojawia się w firmie bardzo dużo pomniejszych inicjatyw, takich innowacyjnych. I nagle się okazuje, że jak różne te innowacje zaczynają być kanalizowane w taki strumień większej transformacji, no to trudno jest ze sobą te wszystkie inicjatywy pożenić. Okazuje się, że tu ktoś coś zaczął robić i teraz co z tym zrobić? To jest w połowie wymyślone, w połowie zbudowane, czy teraz to będziemy zmieniać, czy porzucać?
Takich różnych tendencji odśrodkowych jest strasznie dużo, dlatego wydaje mi się, że wracając do początku naszej rozmowy, na czym polega specyfika pracy w konsaltingu, to jest też fajne, że my mamy do czynienia z zarządzaniem zmianą. I to nie jest tak, że my przychodzimy i zaprojektujemy nowe rozwiązanie, które wprowadzi firma na drogę transformacji cyfrowej: „Proszę firmo bierz i się wprowadzaj”. Tylko rzeczywiście dzięki temu, że mamy też różnych ludzi na pokładzie, jesteśmy w stanie wesprzeć firmę w tym, żeby zapanować nad tymi tendencjami przeróżnymi, odśrodkowymi.
W: Natomiast wracając do twojego pytania, dla kogo my pracujemy?. Można uprościć, że pracujemy dla wszystkich klientów, jakich się da. To jest oczywiście takie cliche (fr. klisza,frazes), ale to w pewnym sensie prawda. Natomiast oczywiście nie dla wszystkich klientów chcemy też pracować. Bardzo ważne jest, żebyśmy zrozumieli dlaczego dany klient chce się transformować. Bo to są różne powody, czasami przychodzi prikaz (nakaz) z góry albo CEO mówi „słuchajcie, transformujemy się”.
My mamy takie sześć archetypów i drugi archetyp nazywa się „disrupted” czyli pojawił się gracz na rynku, który wywrócił stolik i powiedział „da się inaczej”. W związku z tym wtedy nie masz wyboru, musisz transformować, żeby w ogóle przetrwać na rynku.
Kolejny archetyp to jest tak zwany „zmęczony” czyli chcę dużo robić, już wiem, że muszę, al, że już nie mam więcej zasobów, żeby to skutecznie robić więc potrzebuję kogoś z zewnątrz. Czasami jest tak, że wszystko idzie dobrze, to jest tak zwany „subscaled” czyli potrzebuję dopalić więcej ludzi. W związku z tym my też wtedy dostosowujemy swoje działania. Natomiast to co na pewno widzimy, że czasy kiedy się brało rzeczy… I nie mam na myśli tylko firm konsultingowych, ale mam na myśli całą naszą branżę, że te czasy, kiedy się robiło projekt dla klienta, zewnętrznie, one minęły.
Jeżeli ktoś opiera swój biznes na tym, że będzie do mnie przychodził klient, a ja będę coś dla niego robił, odsyłał, a nie wchodził w bliską kooperację z klientem, nie angażuję się w rozwój kompetencji po stronie klienta, nie angażuję się w to, żeby pod koniec pewnego procesu projektowego klient był sam to w stanie robić, no to myślę, że to jest droga donikąd.
I myślę, że to jest duża zmiana, którą my mentalnie musieliśmy przejść, żeby schować tę dumę do kieszeni i wręcz pomagać naszym klientom rekrutować ludzi. Pomagać im tworzyć te kompetencje w środku i ciągle udowadniać naszą wartość, żeby on nam ciągle chciał płacić.
Wydaje mi się, że świadomy gracz na rynku doradczym, designowym, wie, że nadchodzi taki moment, gdzie już nie będzie dla niego miejsca u klienta, ale zrobił dobrą robotę. Ważne żebyśmy byli tego świadomi, bo klient pewnie przyjdzie wtedy do nas z czymś innym.
K: Nie będzie miejsca w tym obszarze, ale pewnie świat się zmienia, nie tylko pod wpływem CoViDu.
T: Jak to faktycznie z tymi kosztami waszego działania jest? Czy na wasze usługi stać każdą firmę, czy tylko wielkie, międzynarodowe korporacje? Czy firmy ze średniej półki też mogą skorzystać z waszych usług?
W: To zależy, co kupujesz. To nie jest tak, że konsultant jest od wszystkiego.
My też jako Deloitte mamy bardzo trudną sytuację. Nie jesteśmy jedną firmą tego typu, ale my chyba mamy największą rozciągłość naszej oferty. I jest tak, że w obszarze strategicznym konkurujemy z McKinseyem, z BCG czyli z Boston Consulting Group, czyli z tymi takimi butikami strategicznymi, które mają monstrualne stawki.
Tylko, że jak robisz strategie firmy, która ma zdecydować o kilku miliardach przychodu i masz na to trzy miesiące i jesteś niejako decydentem, masz podjąć decyzję o wydaniu naprawdę kilkuset milionów dolarów często, czy euro, to nie będziesz na tym oszczędzał. To znaczy ty musisz być zabezpieczony, że masz najlepszych zawodników i nie bez parady wtedy te firmy konsultingowe zatrudniają największe mózgi i przez te trzy miesiące pracuje dla ciebie kilkadziesiąt osób dniem i nocą. I to są te słynne konsultingowe strategiczne projekty. My czasami jesteśmy też ich częścią. Nie powiem, żeby to było specjalnie łatwe, ale tak jest.
Natomiast kompletnie inne podejście też do ceny masz w momencie kiedy jesteś na przykład w projekcie technologicznym i wchodzisz w tak zwaną fazę „delivery” kiedy już wiesz, co masz zrobić i uruchamiasz roczny projekt robiony często w Agile, są scrumowe teamy.
Wtedy powiedziałbym, że stawki firm konsaltingowych są bardzo podobne do tych firm, które są na rynku, tylko z tą różnicą, że jesteśmy w stanie zmobilizować bardzo duże grupy osób. Z kolei na tym etapie konkurujemy z firmami typu Accenture czy dużymi integratorami.
My tutaj pewnie jako UX jeszcze jesteśmy w innej jeszcze branży, bo my z kolei mamy takie wyzwanie, jak my możemy konkurować z małymi studiami UXowymi, w których te ceny są naprawdę niskie. To był jeden też z powodów, dla którego jako uselab transformowaliśmy się. Widzieliśmy, że się musimy zintegrować, bo jak trudno było konkurować na tym rynku freelancerów też. I to było wtedy pytanie do nas, czy my jesteśmy w stanie, tak jak powiedziałem wcześniej, dołożyć kolejne kompetencje, żeby ten klient od nas nie kupował ekranów, tylko rozwiązania.
K: To jest kwestia łączenia kompetencji, ale też kwestia kompleksowości na przykład geograficznej. Czasem się okazuje, że jesteśmy w stanie być konkurencyjni cenowo, bo jesteśmy w stanie pod jednym dachem zrobić szerzej. Nie tylko na zasadzie połączenia perspektywy ryzyka i perspektywy UXowej, ale połączenia perspektywy polskiego rynku i rynku z drugiego końca świata i pracowania w jednym spójnym zespole.
W: Tak, natomiast ja przytoczę tylko jedną historię sprzed dwóch lat mniej więcej. Z polskiego rynku, była to firma z obszaru medycznego, która przyszła do nas i poprosiła nas o wystartowanie w przetargu na portal pacjenta. Typowo UX-owy projekt bym powiedział. Czyli potrzebujemy uruchomić portal pacjenta. Ale my zadaliśmy pytanie „Ale po co chcecie to zrobić? Jaki jest cel? Co wy chcecie osiągnąć jako biznes?”.
I jak zaczęliśmy ich podpytywać, to przesunęliśmy dyskusję z UXa na to, że potrzebują tak naprawdę strategii kanałów cyfrowych, że potrzebują strategii migracji klientów do kanałów cyfrowych, żeby ograniczyć koszty, żeby zwiększyć przepustowość. Powiedzieliśmy „Wy nie potrzebujecie UXa, przynajmniej nie od początku. Potrzebujecie ludzi z kompetencjami strategicznymi, potrzebujecie ludzi, którzy zrobili takie projekty za granicą i już mają kilka więc zaprosimy kilku ekspertów i dopiero będziemy wiedzieli, czego wy potrzebujecie jako biznes”.
My jako team UX-owy dołożyliśmy do tego perspektywę pacjenta, czyli zrobiliśmy naszą robotę, zrobiliśmy service safari, zrobiliśmy badania jakościowe, poszliśmy ścieżką klienta. Złożyliśmy ten obrazek i powiedzieliśmy, że po tych trzech miesiącach to teraz jesteście gotowi na projekt UXowy i uruchomiliśmy dziesięć sprintów badawczo-projektowych, gdzie wspólnie z nimi to zrobiliśmy. Korzysta z tego kilkaset tysięcy klientów w Polsce, więc to jest ta różnica.
I teraz jest pytanie „czy nasze stawki były duże?”. Jeżeli porównamy nas do innych, małych studiów UXowych, których początkowo byliśmy w przetargu, to pewnie były wyższe, natomiast o nie było to, czego ten klient potrzebował. Natomiast potem, jak doszliśmy do fazy sprintów, to powiedziałbym, że tutaj te stawki były bardzo rynkowe. To są takie stawki, które agencje warszawskie UX-owe i nie tylko warszawskie, na rynku oferują. Też jest pytanie, czy jesteś w stanie powiedzieć klientowi, że to jest ten moment projektu, gdzie musisz zapłacić więcej, bo to są inne kompetencje, a potem przechodzimy w trochę inny tryb i te stawki masz też inne?
Natomiast co do zasady nam się płaci za to, żebyśmy mieli dobrych ludzi, żeby ci ludzie potrafili pracować efektywnie, ale też my bierzemy na siebie ryzyko. To znaczy ryzyko pracy w takiej firmie jest takie, że jak bierzemy od klienta wysoką stawkę na dzień, no to nie ma tutaj, że możemy czegoś nie dowieźć. To nie zmienia faktu, że cały czas czujemy oddech konkurencji i po prostu musimy być efektywni kosztowo.
T: Wspomniałeś tutaj też o przetargach, że któryś z klientów zaprosił was do przetargów. Jak często teraz faktycznie wy się proaktywnie staracie o pozyskiwanie klientów, a na ile wasza praca jednak bardziej się sprowadza do tego, że pracujecie z klientami, z którymi „duży” Deloitte pracuje już w innych sektorach? Na ile ta sprzedaż jest tutaj tak podzielona?
W: Mówisz o naszym teamie per se?
T: Mówię o czymś, co się nazywa Deloitte Digital.
K: Myślę, że już nie jest rozdzielona. Dlatego też nastąpiło takie zawieszenie na tym pytaniu, bo trochę teraz przywołujesz takie kategorie, w których my nie operujemy. Tutaj nie ma „nasza sprzedaż”, konsultingowa sprzedaż.
T: Jako typowy klient z zewnątrz…
W: To jest biznes. To jest tak, że pod koniec dnia to zawsze ty przychodzisz do klienta. My jesteśmy tu sprzedawcami i tak dalej, nie ma drogi na skróty. Oczywiście jest tak, że jesteśmy firmą globalną więc czasami przychodzą globalne projekty, ale te globalne projekty też ktoś wygrał. Też ktoś poszedł z ofertą do klienta i my jesteśmy non stop w procesie sprzedaży, non stop jesteśmy w procesie konwersacji z klientami.
K: Myślę, że tutaj nie ma jakiejś dużej różnicy w stosunku do klasycznych działań sprzedażowych w agencji na przykład. Różnica, którą ja widzę jest taka, że mało kto nie był kiedyś klientem Deloitte’a. W związku z tym możliwość pracy z danym klientem na jakiejś wspólnej przeszłości, na naszej znajomości tego klienta, tej branży, szukaniu jakiegoś punktu zaczepienia jest po prostu dużo większa, bo mamy dużo więcej doświadczeń z tym związanych. Mało jest takich firm, które są całkiem zimne dla nas, w sensie relacji, jako firmy.
W: Co do zasady takim mokrym snem (nadzieją) każdej firmy jest to, żeby omijać przetargi. W związku z tym my robimy wszystko żeby wykorzystywać jakieś kontakty, żeby wiedzę o kliencie wykorzystywać w ten sposób, że my do niego przychodzimy bez RFP, czy przepraszam bardzo za anglicyzm, bez…
T: Request for proposal.
W: Tak. Czyli bez przetargu, bo wiemy czego on potrzebuje i to czasami faktycznie tak jest, że jesteśmy w stanie pójść do klienta, i powiedzieć „my wiemy, że ty tego potrzebujesz, w związku z tym, jeżeli chcesz to szybko zrobić, to być może możesz od nas to zamówić”.
Oczywiście bardzo często jest tak, że klienci nie mogą tego robić więc następuje potem formalny przetarg, ale im bardziej jesteś w stanie się w każdym biznesie zbliżyć do potrzeb klienta i decydentów.
Stara zasada biznesowa według mnie jest taka, że jak klient do ciebie wysyła prośbę o udział w przetargu, o którym ty nic nie wiesz, to nie ma sensu w nim startować. Jak ty się dowiadujesz o tym, jak wychodzą „kwity”, to znaczy, że za tym jest półroczny proces decyzyjny, mentalny myślenia o tym, w którym ciebie nie było. W związku z tym staramy się brać udział w takich przetargach, w których wiemy, że mamy duże zrozumienie potrzeb klienta, a nie tylko to co jest napisane w briefie. Bo sami wiemy, jak to z tym briefami jest.
T: Powiedzcie mi proszę, często konsulting się utożsamia z tak zwaną slajdozą albo z gigantycznym artefaktem? (Wy tego nie słyszycie, ale teraz obydwoje się bardzo uśmiechnęli więc coś w tym ewidentnie jest).Na ile te artefakty, które dostarczacie waszym klientom, wychodzą poza te slajdy? Bo to jest bardzo stereotypowe myślenie, prawda… czy nie?
K: Trochę jest i myślę, że ono się wiąże z tym, że konsulting jest bardzo dobry w slajdy. My nauczyliśmy się od naszych kolegów, z dużym doświadczeniem w konsultingu, jak robić dobre slajdy. I to też jest jakaś wartość. Natomiast na tym nie kończymy.
W: To jest w ogóle ciekawe. No bo ja też się postrzegałem jako gościa dobrego od slajdów, jeszcze cztery lata temu. Już występowałem na wszystkich konferencjach, po czym przyszedłem do Deloitte’a i zobaczyłem, że nic nie wiem. Po prostu nic.
Oczywiście my tworzymy dużo slajdów, ale my też tworzymy, jako firma. Nie mówię tutaj o naszym zespole, ale konsulting tworzy te slajdy po to, bo to jest narzędzie, które rozumieją klienci. Bardzo często w tych dyskusjach, które są u klientów na zarządach, na spotkaniach, jak nie ma slajdów, to klient czuje się pogubiony. W związku z tym nie abstrahowałbym od tego. To znaczy nie śmiałbym się z firm, które robią slajdy, bo one robią slajdy, bo chcą. Tylko, że naprawdę dla bardzo wielu prezesów jest tak, że prezentacja strategiczna dla niego musi być na slajdach.
Natomiast dzieją się ciekawe rzeczy. Nie mówię tylko, że to jest nasza zasługa, ale zasługa nowoczesnych technologii, tych nowych narzędzi, pokazuje, że coraz częściej widzisz video, coraz częściej widzisz animacje, coraz częściej widzisz zamiast prezentacji produktu na slajdach prototyp, który gdzieś ktoś klika i komuś wręcza. Ostatnio, dla mnie to było niesamowite, w ogóle w tym nie brałem udziału, mieliśmy spotkanie sprzedażowe, gdzie zespół wymyślił, że nie będziemy klientowi pokazywali procesu projektowego na slajdach, tylko pokazaliśmy go w Figmie. I to game changer po prostu. Było tak na początku, że były klasyczne slajdy w Figmie, był zoom zrobiony, że było widać slajd, potem drugi, a potem zoom out i nagle trochę, tak jak Prezi. Tylko to była Figma. I pokazaliśmy cały proces, powiedzieliśmy „chcecie zrozumieć czym jest design system? Nie ma żadnego problemu”. Przewinęliśmy do innej zakładki w Figmie i powiedzieliśmy „to jest to, w jaki sposób będziecie z nami pracować”. I klient powiedział „Wow”.
K: Ale Tomek pytał, czy my wychodzimy poza to. I ja myślę, że to jest…
T: I na ile poza prezentacjami, które często niestety trafiają do szuflady, to jest też jakiś stereotyp. Na ile i jakie są inne artefakty, które dostarczacie?
K: My tak naprawdę dostarczamy produkty. I to nie tylko projekty produktów, chociaż mamy design w nazwie. Ale mamy też frontendowców i też produkty tworzymy. Wchodzimy w skład zespołów Agile’owych, które są po prostu zespołami tworzącymi rozwiązania do momentu uruchomienia ich. I też bierzemy za to odpowiedzialność więc robimy slajdy, bo slajdy są świetne tak jak powiedział Wiesiek. I świetne slajdy są świetne, i można robić nie tylko slajdy, ale różne inne artefakt
y. Natomiast robimy to wszystko ze świadomością, że potem musimy to dowieźć. My niestety nie wychodzimy, nie otrzepujemy rąk, nie zostawiamy klienta z tymi slajdami.
W: Ten old schoolowy konsulting, który mówi, że robimy wam slajdy, to był stary żart, że strategia robi slajdy, a potem mówi „znajdźcie sobie konsultanta, który to zrobi, bo my nie wiemy jak”. To się zmieniło.
Żaden poważny klient nie kupuje konsultingu, który się sprowadza do slajdów, który nie ma całego elementu związanego z technologią. Gdzie powiesz „to co prawda jest taki obrazek, ale za tym stoi architektura, za tym stoi konkretna propozycja technologiczna, za tym stoi design”. I trochę jest tak, że z UX-owego punktu widzenia czasami dostarczamy prototyp, ale zawsze high-fidelity to znaczy w ogóle nie ma momentu makietowania czarno-białego, powiedziałbym, że wszystko jest robione na hi-fi. W narzędziach typu Figma, bądź każdy inny, który możesz sobie wybrać.
Czasami jest to design system, powiedziałbym, że ostatnio coraz częściej faktycznie poprzez to, że chcemy zostawić klienta z kompetencją, to wdrażamy mu design system w rozumieniu nie tylko Figmy, ale tu dochodzą też storybooki i wszystkie inne narzędzia, żeby zostawić mu design system w kodzie. Więc już się pojawia trochę technologii.
Czasami jest tak jak Kasia powiedziała, że klient mówi „dobrze”, uruchamiamy Scrum teamy, wtedy nasi ludzie wchodzą do scrum teamów klientowskich i są z nimi aż do momentu uruchomienia produktu.
K: Czasem dajemy Product Ownera, czasem dajemy Scrum Mastera.
W: A czasami po prostu klient mówi, że nie chce scrum teamy, ja chcę od was produkt. To znaczy, ja chcę żeby Deloitte mi dowiózł ten produkt, w związku z tym wtedy wdrażamy coś od początku do końca, a nasz team jest po prostu częścią tego procesu. I tyle. Czasami my dajemy ludzi od UX i UI, w naszym teamie też są frontendowcy, mamy UX-owców też jako Product Ownerów certyfikowanych więc te role znów są różne. Natomiast są to też często typowo UXowe artefakty.
T: Tak krążymy wokół tego konsultingu. Zastanawia mnie też, gdybyśmy mieli tak patrzeć na te obszary wytwarzania tych cyfrowych produktów, to na jakim etapie pracy z klientem przede wszystkim działacie?
Czy to jest bardziej etap discovery, czy to jest bardziej etap delivery, czy to jest bardziej poszukiwanie insightów? Gdybyście mieli procentowo z grubsza określić, to gdzie jest was w konsultingu najwięcej, a gdzie relatywnie mniej?
W: Matematycznie pewnie ci nie powiemy, bo też tak nie liczyliśmy tego. Pytanie, jak do tego podejść. Jak spojrzysz pewnie tak wolumenowo na liczbę pieniądza, to pewnie najwięcej warta będzie ta część projektu, gdzie jesteśmy częścią fazy delivery, bo to są długie projekty, gdzie kilka osób jest sześć, dziewięć miesięcy na projekcie.
Ale to może zaciemniać obraz, no bo ilościowo pewnie najwięcej projektów jest w początkowej fazie, czyli discovery. My to nazywamy „imagine”, czyli wyobrażanie sobie produktu, łączące trochę strategię, tworzenie wizji. Ilościowo pewnie tam jest najwięcej, tylko to są projekty krótsze, powiedzmy do trzech miesięcy.
K: To nawet nie wynika z tego, że one gdzieś na etapie wizji się zamykają, natomiast ja myślę, że to wynika z tego, o czym mówiliśmy wcześniej. To znaczy, że my tam jesteśmy w stanie najwięcej wnieść wartości takiej dysruptywnej trochę, wywracającej sposób myślenia, z którym wszyscy przystępują do tego projektu. I rzeczywiście kreatywnej, i tej fazie już później wytwarzania samego rozwiązania, które powstaje w oparciu o tę wizję. Oczywiście fajnie, jeśli możemy w nim uczestniczyć, wesprzeć tę wizję, która powstała, ale też mniej jest unikatowej wartości akurat naszego zaangażowania.
W: My w tej chwili… dużo na początku dyskutowaliśmy o tym offeringu, jak się podśmiewałeś trochę z tego słowa…
T: Ale to tylko off-the-record się podśmiewałem.
W: No to już jest on the record. My też bardzo ewoluujemy. Tak jak powiedziałem ci, że pewnie dopiero teraz jest taki moment, kiedy po czterech latach to jest taki Deloitte Digital, który mniej więcej sobie gdzieś tam wyobrażałem, wyobrażaliśmy.
To jest też taki moment, kiedy dokładnie teraz, tak jak nagrywamy ten odcinek, nagrywamy go 3 czerwca (2020 r.), to pierwszego czerwca u nas się rozpoczął nowy rok finansowy w firmie. I też jakby oficjalnie ruszyliśmy z nową strukturą trochę, już się nie nazywamy „experience design” jak nazywaliśmy się ostatnie dwa lata.
To co się w tej chwili wydarzyło, to ta część oferty, której mamy z Kasią przyjemność być częścią. Nazywa się „customer strategy and applied design”. Tak naprawdę opiera się na czterech filarach. Te cztery filary trochę odwzorowują to, co pytasz o te etapy projektu.
W ramach naszego teamu jest „strategia cyfrowa”, czyli klient przychodzi i mówi „kurczę, nie wiem co mam zrobić, nie wiem, w którym kierunku mam pójść. Doradźcie mi…” tak naprawdę, to co mówiliśmy, jak zwiększyć sprzedaż, jak ograniczyć koszty i tak dalej. I to jest bardziej oferta strategiczna, ale w której my też jesteśmy częścią, bo tak jak mówiliśmy o tych ilościowych badaniach, jakościowych, szukanie insightów, budowania.
Potem jest druga część, nazywa się to „proposition design” gdzie klient już mniej więcej wie, co zrobić albo ma kilka hipotez, ale chce to wypróbować na rynku. Czyli mówimy sobie, jak w ciągu trzech miesięcy z post-it z pomysłem, zamienić coś na działający proof of concept na rynku i przetestować to z klientami. I znów to jest trochę mix, czyli mamy pomysł, staramy się zrozumieć, czy on jest wykonalny, czy się da na nim zarobić, sprototypować go w taki sposób, żeby dać wyjść na rynek i wrócić do klienta z informacją po trzech miesiącach i powiedzieć „Nie bardzo” albo powiedzieć „Tak, ale…” albo powiedzieć „Z tych trzech propozycji, to ta jedna…”. I to powiedziałbym, że to jest taki trzymiesięczny design sprint, gdzie łączymy te perspektywy.
Potem mamy „experience design”. Czyli już wiemy, co chcemy zrobić, ale ten produkt cyfrowy, czy nie cyfrowy, trzeba zaprojektować i wdrożyć. To jest taki klasyczny UX-owy offering, gdzie już robimy bardzo konkretną designersko-wdrożeniową robotę. I to są długie projekty.
I mamy jeszcze czwarty, za który Kasia w sumie najbardziej odpowiada, nazwaliśmy go „customer experience management”. Czyli taka oferta… Może Kasiu ty powiedz o tym?
K: To jest tak naprawdę wyjście trochę poza to, co się dzieje na poziomie wymyślania produktu, projektowania go, nawet wdrażania, bo to jest rozmowa o tym, w jaki sposób ten produkt ma żyć potem na styku z klientem. I w jaki sposób nim zarządzać, bo my staramy się brać odpowiedzialność za to, co się dzieje również dalej, w momencie kiedy już zostanie rozwiązanie zaprojektowane. Ono musi potem funkcjonować i przynosić zakładane efekty.
I całe myślenie w kategoriach customer experience, to jest myślenie właśnie o tym, jak efektywnie jesteśmy w stanie wykorzystać dane narzędzie, dany produkt cyfrowy do budowania relacji z klientem i do zarządzania tą relacją. Te nasze pudełeczka offeringowe, o których powiedział Wiesiek, one odzwierciedlają naszą gotowość do tego, żeby być z klientem do końca i gdzieś do końca brać odpowiedzialność za to, co tworzymy.
W: Tak że widzisz, my też cały czas staramy się to tłumaczyć sobie nawzajem w tej firmie, w której jesteśmy. Nam naprawdę zajęło bardzo wiele tygodni i godzin rozmów, żeby nawzajem w ramach tego dużego zespołu, zrozumieć co my tak naprawdę robimy, co my możemy dać tym klientom, jak się połączyć z innymi ludźmi w firmie, jak ten experience w to wszystko zapiąć.
I nie jesteśmy w tym doskonali, i pewnie za rok będziemy tę dyskusję znów robili, bo będą nowe narzędzia, będą nowe metody. I myślę, że tak, że to jest takie podejście. Więc też zachęcam wszystkich, którzy nas słuchają, żeby nie definiowali siebie raz na zawsze, żeby patrzyli na to, co się dzieje na rynku, patrzyli jakie nowe narzędzia są, bo te narzędzia, które mamy teraz, tych narzędzi nie było dwa lata temu.
Nawet właśnie o customer experience patrząc, wszystkie platformy, które pozwalały nasłuchiwać klientów, wtedy jeszcze nie istniały za bardzo. Wszyscy się skupiali na NPSie.Kto dzisiaj…
K: Istniały, ale niekoniecznie w świadomości polskiego klienta, który myślał o tym, co ja mam zrobić, żeby zarządzać moim call center na przykład…
T: Plus, to jest chyba też jeszcze istotny aspekt kosztowy, że te narzędzia, które służą do regularnego i długofalowego mierzenia customer experience też są coraz prostsze do zaaplikowania, do całego ekosystemu biznesowego, z jednej strony, a z drugiej są też tańsze na poziomie licencyjnym.
K: Tak.
T: Czasem.
K: Organizacje też są coraz bardziej gotowe, żeby się z nimi spinać. Bo też wymaga tego, żeby w organizacji była pewna struktura, jakaś taka kultura rozumienia tego, po co jest w ogóle słuchanie klienta i gotowość do tego, żeby sobie budować procesy wokół tego słuchania klienta. I takie struktury coraz bardziej powstają więc też ma większy sens wpinanie określonych narzędzi. To widać w strukturze stanowisk, w nazwach stanowisk, działów, które powstają. To się dzieje.
T: Jakie sektory są najbardziej aktywne w tego typu powstawaniu?
K: Przede wszystkim duże usługi, bankowość, zdrowie, szeroko pojęte finanse.
W: Tak. Coraz bardziej aktywne widzimy też te usługi, które są na styku online, offline i mam tutaj na myśli też tak zwany „retail”, czyli sprzedaż detaliczną. Szczególnie te firmy, które były standardowo na przykład fizycznymi usługami typu wielkie sklepy, wielkopowierzchniowe, tego typu historie.
T: Czyli firmy, które trochę commodity dostarczają.
W: Tak, ale ten cały tak zwany, jak to się w branży nazywa „brick and mortar”, czyli to co było murowane, co uruchomiło online i nagle jest bardzo wielokanałowe. Tam widać, że ogromne nakłady na to idą.
U mnie w podkaście na przykład rozmawiałem z Bartkiem Lachowskim, który był w Ikei, potem w Empiku, teraz jak wiemy jest w Playu. I to też widać mniej więcej, jego ścieżka kariery pokazuje tak naprawdę, gdzie to się odbywało. Ikea, to wiadomo, że to nastawienie na customer experience jest duże. Dlaczego go wziął Empik? Po to, żeby powtórzył dokładnie to. Play też jest od lat znany, że skupia się na mierzeniu, na optymalizacji i tak dalej.
Myślę, że też jego przykład pokazuje te branże, które w to bardzo inwestują. I zdrowie, o którym powiedziała Kasia. Ja też tak patrzę na to z drugiej perspektywy. Powiedziałeś o tych narzędziach, jeszcze dwa lata temu na palcach, nawet nie jednej ręki, można było policzyć liczbę wdrożeń tych globalnych narzędzi do badania customer experience i pierwsze firmy to była medycyna i energetyka, o ile dobrze pamiętam, jeżeli chodzi o globalne rozwiązania. W tej chwili można już zobaczyć na tej liście banki, sklepy i tak dalej.
K: Drugą rękę można dołożyć. Dużo jeszcze jest przed nami.
W: Pewnie drugą rękę, ale to ciągle są dwie ręce tylko. To znaczy ta droga się rozpoczęła w Polsce.
T: Czy jest coś, co jest waszą taką perłą w koronie, co jesteście w stanie stwierdzić, że realnie to jest coś, gdzie jesteście w awangardzie przed wszystkimi?
K: Myślę, że to nie jest kwestia samej metody badania, czy mierzenia czegoś, bo często mówimy o dosyć, no nie jakoś bardzo wyrafinowanych metodach. NPS nie jest nowym wynalazkiem, funkcjonuje od lat w rynku, jest dobrze zaimplementowany w wielu firmach, ma swoją historię.
Ale to gdzie jest wartość i to jest coś, co myślę, że jest tą perłą w koronie, o której mówisz, jeśli chodzi o pracę na tym odcinku, czyli właśnie pracę z mierzeniem doświadczeń klienta, z badaniem i wyciąganiem z nich wniosków, to jest to, że potrafimy po pierwsze połączyć te przeróżne pomiary z różnymi danymi biznesowymi, a stworzyć pewien system taki business intelligence, który wokół doświadczeń klienta dostarcza wiedzę i przede wszystkim daje się zaprząc do zarządzania procesami. Bo wielkim wyzwaniem w bardzo wielu firmach jest to, że nawet jeśli mierzą, to trochę nie wiadomo co z tym zrobić. Robi się prezentację Power Point „na zarządzi”e i robi się prezentację Power Point na kongresie handlowców albo innym evencie…
T: Portal spożywczy jeszcze jest, artykuł na portaluspożywczym.
K: Tak. No i raportuje się zarządowi co pół roku wyniki z NPSa. Natomiast to, co jest prawdziwą wartością tych pomiarów, to jest to, żeby one zaczęły żyć i żeby zaczęły być takim krwioobiegiem w organizacji, napędzać jej funkcjonowanie przeróżnych procesów, takich wokół klienckich. Nie tylko samego reagowania na reklamacje, czy skargi klientów, ale również uruchamiania całej siły innowacyjnej w organizacji, do tego wszystkiego mogą świetnie służyć badania.
Myślę, że to, co my potrafimy wnieść, to nie jest to, że przyjdziemy i powiemy, że my potrafimy zrobić takie badanie, jakiego jeszcze nie widzieliście, natomiast potrafimy zrobić coś mądrego z nawet prostymi badaniami.
T: Łącząc tak jak mówisz, zarówno dane pochodzące z badań, z danymi biznesowymi, tutaj realnie jest dostarczane?
W: Mieliśmy kiedyś taki projekt dla jednego z banków w Polsce. Brief był zasadniczo dosyć prosty bym powiedział, opierał się na podniesieniu doświadczenia klienta, czyli NPSu, dla klienta korporacyjnego. Nie chodziło tylko o to, żeby zrozumieć w ogóle jaki ten NPS jest, bo te dane były w banku.
To na czym się de facto skończyło, to po pierwsze zbadaliśmy co na ten NPS wpływa, to była pierwsza część historii, takie badanie typu NPS drivers. Odtworzyliśmy ścieżkę różnych klientów korporacyjnych, bo ci klienci są też różni. Masz różne persony, tutaj jest inny decydent, masz głównego księgowego, osobę operacyjną. Potem otworzyliśmy, co na to zadowolenie klienta, na poszczególnych etapach wpływa, u nich i u ich konkurencji. Czyli już wiedzieliśmy mniej więcej, jak ten bank na tle rynku się przedstawia.
Następnie poprzez różne działania też konsultingowe z nimi w środku, wymyśliliśmy tak naprawdę, w jaki sposób ta ścieżka powinna wyglądać. Jak jest, żeby ta ścieżka mogła tak wyglądać, jakie inicjatywy w banku powinny być zrobione. Inicjatywy w rozumieniu nowy proces kredytowy, nowa organizacja placówki, nowy sposób organizacji całej analizy ryzyka do kredytu, bo się okazuje, że kredyt dla korporacji jest tym, co wpływa najbardziej na zadowolenie klienta. Więc zaangażowaliśmy ludzi, którzy znają się na kredytach.
Potem dyskutowaliśmy z nimi, no to jak powinna wyglądać ekipa zajmująca się klientem w banku i co oni powinni mieć wpisane w celach rocznych, bo wpisanie tego NPSu na poziomie organizacji jest błędem, bo koniec końców ludzie robią, to co mają w celach. Więc musieliśmy zejść na poziom tego, co to oznacza dla takiej osoby.
I potem było też to, co powiedziała Kasia. To nie jest tylko kwestia inicjatyw, tylko jak organizacja powinna ten NPS mierzyć od poziomu narzędzi, przez poziom procesu, kończąc na wpisaniu customer experience officer na poziomie struktury i podległych mu ludzi. I czy to ma być cały zespół u niego, czy to ma być zespół agentów rozproszonych, jak ma wyglądać mała, duża pętla i tak dalej. To badanie NPSu to było tylko i wyłącznie narzędzie.
Koniec końców naszym zadaniem było przyjść „na zarząd” i powiedzieć „Drogi zarządzie, jeżeli chcecie zrealizować waszą ambicję w postaci NPSu…” i tutaj pojawiały się liczby w ciągu roku, dwóch, trzech „…to to jest zestaw inicjatyw. Nie wszystkie jesteście w stanie zrealizować więc te trzy inicjatywy są dla was kluczowe, to są tak zwane „quick-winy”, „low hanging fruits” jakkolwiek byś tego nie nazwał konsultingowo, zróbcie je teraz, bo to jest mała inwestycja, zobaczycie wynik Te w średnim okresie czasu musicie zrobić, o tych podyskutujmy. Czy to jest robota UXowo customer experience? Jest. Czy to jest robota, którą jest w stanie tylko nasz zespół zrobić? Nie. Więc to jest taki konsulting trochę w pigułce. Mimo że brief był experiencowy koniec końców.
K: Tak.
W: To ciekawy był projekt.
K: Poprawa doświadczeń.
T: Tak już na zakończenie, czy sądzicie, że konsulting w perspektywie pięciu, dziesięciu najbliższych lat to jest sektor rynku, który będzie się rozwijał, czy raczej będziemy coraz bardziej szli w kierunku butikowych, mniejszych organizacji, które punktowo będą w stanie zaspokoić konkretne potrzeby klientów?
W: Czy Jedno i drugie się ze sobą wyklucza? Nie wiem, czy można powiedzieć, czy jedna, bądź druga ścieżka jest wykluczająca się, po drugie nie wiem, czy kryzys ma z tym szczerze mówiąc coś związanego. Kryzysów jest dużo i kryzysy się pojawiają coraz częściej bym powiedział. Covid nie jest żadnym czarnym łabędziem, tego się spodziewaliśmy. Część ludzi mówi, że to jest biały bądź szary łabędź. Spodziewałbym się, że takich kryzysów będzie więcej, będą częściej. One się nie pojawiają już co dwadzieścia lat, one się pojawiają co dziesięć, coraz częściej.
T: Sam Taleb się odżegnuje od nazywania Covidu czarnym łabędziem.
W: Tak. Ja bym tego nie łączył i nie wiem, czy konsulting jest najlepszym miejscem do pracy. Uważam, że digital jest świetnym miejscem do pracy, a ten trend ucyfryzowienia naszego życia i biznesu, będzie trendem, który będzie naszą rzeczywistością. W dużej ekipie raźniej i że wśród mądrych ludzi, z różnych perspektyw możesz zrobić więcej, mieć większy wpływ na klienta. To jest moje osobiste zdanie.
Ale myślę, że najbardziej prawdopodobny jest świat, gdzie duże firmy konsultingowe będą działały w jednej drużynie z małymi butikami i uzupełniały swoją kompetencje o bardzo konkretne rzeczy, ponieważ nie będziemy w stanie być dobrzy we wszystkim. Więc to jest budowanie pewnego ekosystemu pewnego.
K: Ale jest też ta elastyczność, o której sam mówiłeś wcześniej. To znaczy nikt pewno nie jest w stanie być dobrym we wszystkim, natomiast jeśli ktoś jest dobry w ramach wąskiej specjalizacji, a butiki często tak właśnie funkcjonują, to jest bardziej narażony na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, bo one wymagają adaptacji.
Trudniej jest się adaptować, kiedy ma się wąską specjalizację. Trochę już Wiesław o tym wspomniał, pewnie taka firma, która ma na pokładzie szeroki zakres kompetencji, dużo tych offeringów, o których mówiliśmy i jest gotowa na to, żeby rzeczywiście słuchać klienta i odpowiadać na jego potrzeby, a nie tylko sprzedawać w ramach swojej specjalizacji, może potencjalnie się adaptować łatwiej, mimo że jest dużą strukturą. Albo dzięki temu, że jest dużą strukturą.
Pewnie też my patrzymy z perspektywy bycia w tym miejscu więc trochę sobie szukamy optymistycznych aspektów tej sytuacji, ale ja widzę jeszcze taki optymistyczny aspekt, który w kontekście kryzysowym gdzieś pobrzękuje mi w głowie, z kryzysem 2009 i okolic. Ja wtedy obserwowałam badawczą branżę bliżej i bardzo wyraźnie widać było, że wskutek kryzysu wiele firm redukuje budżety lokalnie, natomiast zaczyna operować bardziej na szczeblu rozwiązań wypracowywanych globalnie i streczowanych na różne kraje. Jeżeli takie sytuacje będziemy obserwować, to bycie częścią międzynarodowej struktury daje szanse na to, żeby w dalszym ciągu uczestniczyć w tworzeniu takich rozwiązań, a nie wypaść na ten margines tylko wdrażania pomysłów, które przychodzą gdzieś z zewnątrz.
T: Ja się zastanawiam też na ile ten kryzys, bądź obszar związany z Covidem mówi nam o tym, jak będzie się zmieniała nasza rzeczywistość. Bo z jednej strony pewnie czeka nas postępująca digitalizacja, jeśli chodzi o służbę zdrowia, jeśli chodzi o edukację. Ale z drugiej strony, być może też uświadomiło to nam trochę, że być może w tym online jesteśmy za dużo i być może też w wielu obszarach naszego życia tej digitalizacji jest już nadto.
K: Bardzo trudno jest mi się do tego odnieść rozstrzygająco, bo trochę musielibyśmy popatrzeć w szklaną kulę, ale myślę, że jednak mimo wszystko nie. To znaczy jesteśmy zmęczeni siedzeniem przed ekranem w słuchawkach, ale od technologii niekoniecznie mamy tak naprawdę odwrót. Trudno sobie wyobrazić, że w tej chwili nagle wszyscy odetniemy się od internetu, zamieszkamy na wsi, będziemy uprawiać pelargonie.
T: I szparagi.
K: I szparagi. Ponieważ za dużą rolę ta technologia pełni już w naszym życiu. Trochę jest tak, że my musimy, i w tę stronę to idzie, szukać jakiś sensownych, mądrych i mało męczących dla nas rozwiązań, a nie odcinać się, nie stawiać sobie granicę.
Uczestniczyłam (ostatnio) w bardzo interesującej rozmowie z ekspertem w kwestiach bezpieczeństwa dzieci w sieci. I takie moje intuicyjne myślenie, że lepiej, żeby dzieci były mało w sieci, żeby im stawiać zakazy, limity, zostało zderzone z podejściem zupełnie przeciwnym. To znaczy róbcie jak najwięcej rzeczy razem z dziećmi w sieci, bo to jest jedyna szansa, żeby tam być razem z nimi, a nie w kontrze do nich. I żeby razem się tego świata uczyć i tworzyć pewną kulturę sieciowości. Nie zakazy, nie limity, bo nie ma takiej szansy i nie ma odwrotu od pewnego procesu.
W: To jest ciekawe. Przytoczę wyniki innego badania. Ostatnio rozmawiałem na temat raportu, który opracowało Nationale Nederlanden razem z Digital University z Uniwersytetem Warszawskim. I oni zbadali polską rodzinę. To było badanie, które zaprojektowali jeszcze w czasach precovidowych, w grudniu, w listopadzie. Fizycznie ono było realizowane w czasach covidowych, więc trochę je tam zmienili.
Przede wszystkim pokazali, że to jest oczywiście tak, że te rodziny są w większości już cyfrowe. To znaczy jest pewna różnica między dużymi, małymi miastami, natomiast gros rodzin postrzega technologię, to jest ciekawe, jako jeden z aspektów, który może pomóc w zacieśnieniu relacji rodzinnych. Zarówno tych w domu naszym, czyli więcej robię z moimi dziećmi, używam do tego technologii. Trochę też tych relacji dalszych. Jesteśmy zamknięci w domach, ale dzięki technologii możemy pogadać z dziadkami. Oni już z tą technologią trochę zostaną więc być może paradoksalnie ta technologia nam trochę polepszy te relacje.
Natomiast chciałem drugi wątek poruszyć, bo trochę Kasia o tym powiedziałaś. Mi się wydaje, że on jest najważniejszym wątkiem, o którym obecnie powinniśmy dyskutować. To bezpieczeństwo i ich realacja do danyc. Jest ogromna pokusa według mnie w tej chwili, która będzie stawała przed firmami i przed ludźmi, która mówi „Podziel się swoimi danymi z nami, dzięki temu my będziemy w stanie lepiej zaopiekować się twoim zdrowiem. Daj nam dostęp do wszystkich twoich informacji medycznych, dzięki temu będziemy lepiej w stanie walczyć z pandemią. Daj nam dostęp do wszystkich swoich danych geolokalizacyjnych, będziemy dzięki temu w stanie lepiej przeciwdziałać rozwojowi zarazy”.
I Harari powiedział, że to jest fałszywy wybór. Nie możemy mieć wybór bezpieczeństwo, prywatność, dane versus zdrowie. To jest zły wybór. Przerażające w tym badaniu Nationale Nederlanden, że prawie osiemdziesiąt procent osób jest gotowych zapłacić swoimi danymi medycznymi, za to żeby mieć dostęp do darmowych usług medycznych. Zobaczcie, co nastąpiło tak naprawdę w ciągu kilku tygodni.
Kompletnie pozbywamy się swojej prywatności, chcemy się podzielić tymi danymi. Tylko dlaczego? Czy dlatego, że nie zdajemy sobie sprawy z konsekwencji? Wydaje mi się, że tak. To znaczy jest ogromna praca przed nami, edukacyjna też, żeby ludziom wytłumaczyć, że nie muszą nimi płacić.
K: To nie jest nowa rzecz.
T: Tym bardziej, że to już poszło bardzo mocno, cały model Facebooka i Google został na tym zbudowany.
K: To nie jest rzecz, która się pojawiła wyłącznie na fali Covidu. Myślę, że to jest nienowa rzecz. Ze trzy lata temu uczestniczyłam w konferencji akademickiej na temat designu. Miałam okazję słuchać bardzo wiekowego profesora (Derrick de Kerckhove) siedemdziesięciolatka, który bez żadnej prezentacji, slajdów, bez żadnej technologii przez godzinę przykuł słuchaczy, mówiąc o tym, dokładnie jakie ryzyko niesie ze sobą technologizacja, jeśli chodzi o dzielenie się danymi i dostęp do danych, i jaka odpowiedzialność spoczywa na projektantach w tym kontekście. Jak duża jest to pokusa, o której ty powiedziałeś, też dla projektantów, bo to jest też fantastyczna rzecz do użycia.
W: Ale zobacz, co się w tej chwili wydarzyło i to jest według mnie bardzo przerażające. Mnie to przeraża, być może was nie, ale mnie na pewno. Firmy typu Facebook, Google, Apple i tego typu będą współpracowały z rządami, mówiąc o tym, że musimy chronić naszych obywateli. Spójrzcie na Koreę Południową, tam to się udało. Być może możemy zastosować ich rzeczy. I jak wykonamy ten krok, to już nie będzie powrotu. To znaczy nasze życie jako ludzkości już nigdy nie będzie takie samo. I szczerze mówiąc nie wiem, czy ja chcę ten krok podejmować.
T: (sardonicznie) Bardzo optymistyczna wizja. Dziś moimi gośćmi byli Katarzyna Gawlik i Wiesław Kotecki. Dziękuję wam bardzo!
Jednym z najbardziej dyskutowanych tematów, które pojawiły przy okazji premiery naszego Raportu o branży UX i Product Design, była kwestia zarobków kobiet i mężczyzn, a ściślej nierówności i dysproporcji pomiędzy […]
Post comments (0)