play_arrow
036 – Największy zespół UX w Polsce tomaszskorski
Od kilku lat user experience staje nie jest już nowinką, tylko normalną częścią procesu projektowego. To zaczyna rodzić pytania jak mierzyć jego dojrzałość i strategiczne podejście do doświadczeń użytkowników i klientów (na poziomie dyrektorów i zarządów firm).
Zapraszam do słuchania!
play_arrow
033 – Strategiczne projektowanie doświadczeń
tomaszskorski
Podcast: Play in new window | Download (Duration: 1:10:12 — 64.4MB) | Embed
Tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.
Tomasz Skórski: Cześć, to jest podkast „Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dziś moim gościem jest Aga Szóstek.
Aga Szóstek: Cześć!
T: Spotkaliśmy się, by porozmawiać o Twojej książce, która wyszła kilka dni temu (nagranie z września 2020). Książka nazywa się The Umami Strategy…
A: „The Umami Strategy: Stand Out by Mixing Business with Experience Design”.
T: Książka wyszła nakładem wydawnictwa BIS Publishers. Znanego wydawnictwa które zajmuje się designem w Holandii.
A: Wiesz, ja i Holandia zawsze jakieś połączenie tu jest.
T: Właśnie. Nie chciałbym być trollem, ale muszę.
A: Dawaj.
T: Jest sporo książek na rynku, które są poświęcone designowi, strategii designu, możemy przeczytać mnóstwo rzeczy o design thinking, o design doing…
Dlaczego uważasz, że potrzebna jest kolejna książka o designie i o tym, jak experience design wpływa na naszą rzeczywistość?
A: Wiesz co, zaczęłabym od własnej historii, wybacz tę wycieczkę osobistą.
Jak wiele lat temu zaczęłam współpracować z różnymi firmami, pomagając im wdrażać projektowanie, budować doświadczenia, budować user experience, to często zdarzało mi się, że kiedy rozmawiałam z ludźmi, nie projektantami, ale ludźmi z biznesu, o tym jakie to jest w ogóle ważne i fajne, i jak mogą budować wartość biznesową w oparciu o doświadczenia, to odpowiedź, którą dostawałam to było „Słuchaj, potrafisz nas nakręcić, że to jest ważne, ale my nie wiemy, jak to wykorzystać biznesowo. To znaczy, jak byliśmy na naszych MBA, czy szkołach SGH-ach, AGH-ach i tego typu szkołach, to nas nauczyli o kasie, czyli o finansach, o managemencie, budowaniu technologii, ale ten temat, o którym ty mówisz jest nowy. Trochę fluffy, trochę nie do końca wiadomo, jak sprawdzić, czy to działa, czy to faktycznie przynosi jakąś wartość”.
Pamiętam, że po pierwszych iluś takich rozmowach… wiadomo, jak projektanci reagują: „no jak to przecież to jest takie oczywiste, że to tak powinno być”. Ale jak usłyszałam to po raz kolejny od kolejnego człowieka, to doszłam do wniosku, że może problem jest trochę gdzie indziej. To znaczy może warto jest pomyśleć o tym, jak opowiedzieć o strategicznym projektowaniu doświadczeń nie projektantom, tylko biznesowi.
Cały pomysł na książkę był taki, żeby napisać coś, co będzie narzędziem dla ludzi w biznesie. Mówię tu o marketingu na przykład. Ewentualnie będzie to książka dla projektantów, którzy chcą się dogadać ze swoim biznesem, w jaki sposób wyciągnąć to myślenie o doświadczeniu na poziom strategiczny, na poziom zarządu, dyrektorski i tak dalej. Bo często nie lądujemy tam jeszcze, szczególnie w Polsce.
T: Szczególnie w Polsce.
A: Więc taki był pomysł. Powiem ci szczerze, że przegląd literatury zrobiłam dogłębny. Są książki o strategii projektowania dla projektantów, są książki o strategii dla biznesu. Z tym połączeniem jest trochę trudniej. Jest jeszcze jeden aspekt, który był dla mnie ważny. Ja siedzę w tej działce od 20 lat, jak wiesz o tym.
Obserwowałam rozwój tej naszej dziedziny projektowej od czasu, kiedy ważna była użyteczność, powiedzmy średnio była ważna, potem była trochę ważna, potem była ważna, potem nagle okazało się, że projektanci mogą jednak przyjść trochę wcześniej w tym procesie projektowym, wygenerować jakieś pomysły, może zrobić jakieś badania. Potem nagle się okazało, że badania w ogóle są bardzo ważne.
T: W Polsce jesteśmy na tym etapie, że dopiero zaczynają być ważne badania.
A: Tak, ale już tam jesteśmy. Pojawił się… NPS (Net Promoter Score), który miał mierzyć customer experience. W ogóle działka customer experience zaczęła się rozwijać, która de facto jest biznesową odpowiedzią na user experience. Tam jest też bardzo dużo rzeczy napisane, ale powiedzmy…
T: Mało treści.
A: Właśnie do tego dążę, że to nawet nie jest kwestia tego, że to jest mało treści, tylko to jest znowu kolejna dziedzina, która jest strasznie młoda. I jak to bywa z takimi dziedzinami, one po prostu muszą się rozwinąć, muszą przejść przez proces ewolucyjny. Pamiętam kilka lat temu był taki artykuł słynny Jareda Spool’a na temat Net Promoter Score, że to samo zło i że jest w ogóle harmful i tak dalej.
T: Kłótnie na ten temat na Twitterze trwają do tej pory.
A: Proszę. I pamiętam, że ja zostałam sprowokowana, zresztą nie wiem, czy nie przez Ciebie… albo przez Anię. Kilka osób z naszego środowiska, żeby wypowiedzieć się, co ja na ten temat myślę i trzasnęłam taki długi artykuł, który pięć dni pisałam.
T: To mogłem być ja, to mogło być sześć, siedem lat temu.
A: Tak mi się wydaje. I pamiętam, że było pytanie „czy ten Net Promoter Score jest faktycznie takim złem skończonym?” Nie chcę wchodzić w szczegóły, artykuł jest dostępny, natomiast to co według mnie Net Promoter Score zrobił i to jest naprawdę świetna robota, to zbudował świadomość tego, że na potrzeby klientów trzeba patrzeć. I ok, wiem, że on nie mierzy… on mierzy wszystko i nic, jest z nim bardzo dużo problemów, ale uważam, że odrobił swoją robotę.
I jeżeli sobie o tym pomyślisz w kontekście ewolucji, to fajnie by było żeby przyszedł jakiś kolejny krok. Te książki, które są pisane o customer experience, one cały czas kręcą się w obszarze Net Promoter Score, Customer Journey i tego typu rzeczy. A ja spróbowałam pomyśleć, co by było następnym krokiem. I to był pomysł na książkę.
T: Fundamentem twojej książki jest coś, co nazywasz Umami Strategy, która tak naprawdę składa się z kilku elementów, komponentów i istotną częścią Umami Strategy jest tak zwany Umami Framework. Czy możesz opowiedzieć nieco więcej o nim?
A: Może w ogóle zacznę od Umami…
T: Co to właściwie jest Umami Strategy?
A: Pewnie osoby, które mnie znają o tym wiedzą, osoby, które mnie nie znają zaraz się dowiedzą. A ja generalnie bardzo lubię gotować.I wiecie, jak człowiek zaczyna gotować to najpierw praktycznie, ale potem fajnie jest się trochę podszkolić. Gdzieś w trakcie robienia różnych kursów kulinarnych trafiłam na informację, że nie mamy czterech smaków, których doświadczamy, czyli gorzki, słodki, kwaśny i słony, ale że jest jeszcze piąty smak, który został odkryty w latach 50 w Japonii, który się nazywa Umami.
I umami jest czymś takim, co nie jest stricte oddzielnym smakiem, czyli nie odczuwasz go tak, jak gorzkość, ale jest czymś, co sprawia, że rzeczy, które jemy smakują lepiej. Dlatego wszyscy kochają pizzę, bo pizza ma pomidory, które mają bardzo dużo umami, ser, który ma bardzo dużo umami i grzyby, które mają bardzo dużo umami. Oraz dla tych, którzy jedzą mięso, no ja nie jem. Generalnie mięso, szczególnie wołowina, jest też chyba jednym z najbogatszych rodzajów jedzenia, które ma umami.
Obserwując wiele organizacji na świecie, niekoniecznie tylko w Polsce, zauważyłam, że bardzo często jak się mówi o projektowaniu customer experience, projektowaniu doświadczeń, to myśli się o tym w kontekście kolejnego działu. Czyli tutaj mamy marketing, tutaj sprzedaż, tam technologię, tu HRy, a tutaj będziemy mieć albo innowacje, albo właśnie projektowanie.
Problem polega na tym, że to nie do końca się sprawdza. W momencie kiedy mówi się o projektowaniu doświadczeń, jako o jednym z elementów, który się musi zejść, w jakimś ogólnym rachunku biznesowym, to ponieważ on, jak przed chwilą rozmawialiśmy, jest ciężko mierzalny, to oczywiście ląduje na szarym końcu. Najczęściej ląduje w koszu, bo trzeba zarobić pieniądze i nakręcić sprzedaż, ewentualnie zrobić jakąś porządną technologię pod spodem.
T: A nisko poziomowo nie wydaje się dostarczać dużej wartości.
A: Dokładnie. I trochę zastanawiając się nad tym, jak ta dziedzina mogłaby się dalej rozwijać, to wyszło mi, że to nie jest dział, to nie jest departament, to nie jest proces nawet. Bo często też się mówi „Ok, będziemy robić design thinking, wszyscy teraz robią design thinking, nieważne gdzie są”. Tylko to jest pewien mindset, a w zasadzie mindflex, to mi się bardzo podoba. To Dave Snowden ukuł taki termin.
I chodzi o to, że jeżeli chcecie jako firma wyróżnić się na rynku, to jeżeli nie dostarczycie swoim klientom czegoś, co jest trochę inne, a nawet powiedziałabym bardzo inne i buduje unikatowe doświadczenie, no to powiem szczerze, oni po prostu was nie zapamiętają, będziecie jednym z wielu. I to jest dokładnie umami. Bo możesz mieć coś, co smakuje OK, ale jak dołożysz te elementy, które sprawiają, że zapamiętujemy ten smak, że on jest pyszniutki, no to dzięki temu masz coś, do czego ludzie chcą wracać. I to dokładnie o to samo chodzi, żeby sprawić na koniec dnia, żeby wasi klienci chcieli do was wrócić, chcieli więcej korzystać z tego, co robicie i co najważniejsze, chcieli opowiedzieć o tym innym i namówić innych żeby przyszli.
T: Ale to co mówisz jest ciągle dość wysokopoziomową strategią. Natomiast w pierwszej części swojej książki opisujesz coś, co się nazywa Umami Framework. I on się składa z dwóch części: z tak zwanych „basics” oraz „motivators” . Na czym tak naprawdę ten model polega i co chciałaś przez niego przekazać?
A: Znowu przepraszam, wycieczkę sobie urządzę w trochę inny temat. W latach 70 był taki amerykański naukowiec, psycholog, który się nazywał Fryderyk Herzberg. Fascynował się tym, co sprawia, że ludzie chcą pracować. Był psychologiem pracy, badał to, co sprawia, że ludzie jedni chcą robić robotę, a drudzy generalnie się migają. Jest świetny filmik RS Animation, który tę jego teorię opowiada, którą nota bene później rozwinął w swojej książce Drive Daniel Pink.
To co Fryderyk Herzberg odkrył, czy też zbadał, to było to, że jeżeli chodzi o pracę to są takie aspekty tej pracy, które się nazywają „demotywatory” i są aspekty, które nazywają się „motywatory”. Demotywatory to są rzeczy, aspekty naszej pracy, które jeżeli ich nie ma, to na pewno nie będzie nam się chciało pracować. Natomiast motywatory, to są aspekty, które sprawiają, że będziemy chcieli robić naszą pracę lepiej, więcej, będziemy mieli z tego dużo więcej satysfakcji. To jest jeden aspekt, tego co Herzberg zdefiniował. Powiedział jeszcze jedną bardzo ważną rzecz. Mianowicie to, że jeżeli zaadresujesz, rozwiążesz problemy, które wynikają z demotywatorów, to wcale nie znaczy, że ludzie będą bardziej chętni do tego, żeby pracować. Czyli generalnie na przykład głównym demotywatorem jest kasa. Jeżeli ludzie zarabiają za mało to niespecjalnie się będą przykładać do roboty.
T: I żaden owocowy czwartek tego nie zmieni.
A: Dokładnie. Co najwyżej może ich wkurzyć. Natomiast jeżeli dasz ludziom premię, bo podniesiesz im pensję, to wcale nie znaczy, że oni będą bardziej do tej pracy zmotywowani. On o tym mówi, że to są cechy, które są jednobiegunowe, czyli mają jeden biegun, ale niekoniecznie dwa. Czyli to nie jest tak, że jak masz mało kasy, to jesteś niezadowolony, a jak masz dużo kasy to jesteś zadowolony. To jest skala od zera w dół albo od zera w górę. Natomiast te cechy, które sprawiają, że chce nam się pracować to jest autonomia, kompetencja, to, że możemy się rozwijać, czyli mastery. Daniel Pink tutaj wszystko wyjaśni, nie będę wchodziła w szczegóły.
Ta teoria Herzberga została rozwinięta w dwóch modelach, w latach późniejszych, to są późne lata 80. I to jest profesor Kano, japoński profesor psychologii organizacyjnej, który właśnie zaczął mówić o tym, że jeżeli myślimy o produktach, to te motywatory i demotywatory się pojawiają.
T: I tutaj model Kano jest takim dość popularny, nawet jeżeli chodzi o obszar cyfrowego projektowania, modelem właśnie wymyślania kolejnych funkcjonalności. Dość popularnym modelem zwłaszcza na Zachodzie.
A: Zdecydowanie tak. A później rozwinął to profesor Mark Hazenzahl mój kolega bardzo ulubiony.
T: Autor między innymi metody AttrakDiff.
A: Dokładnie. I Mark powiedział, że są cechy, które są cechami pragmatycznymi i są cechy, które są cechami hedonistycznymi. On mówił o tym, że demotywatory to są cechy pragmatyczne, zresztą to samo mówi model Kano. Natomiast w modelu Kano, w cechach powyższych są bardziej aspekty związane z estetyką szeroko rozumianą. To o czym mówi Mark, to mówi bardziej o cechach związanych z przyjemnością korzystania z czegoś.
Patrząc, analizując te dwa modele i pracując z tymi modelami przez wiele lat, uświadomiłam sobie, że to ma głęboki sens przede wszystkim. Dlatego są te „basics” czyli podstawy i są te motywatory. Zanim powiem, czym one są, to jeszcze bym wyjaśniła o co z nimi chodzi.
Generalnie jest tak, że jak macie waszego klienta i chcecie zbudować z nim relację, gdzie on zostanie z wami, mimo że wasza oferta nie będzie najtańsza, bo generalnie na koniec dnia o to chodzi. Chodzi o to, że walka na cenę jest walką, która jest równią pochyłą i generalnie prowadzi do tego, że wszystko traci na jakości i szczerze mówiąc ciężko jest być dumnym z takiego rozwiązania. To raczej nie jest coś, co nakręca projektantów, czy ludzi w biznesie.
No więc jeżeli chcecie zbudować rozwiązanie, które sprawi, że wasi klienci będą chcieli z wami zostać, mimo że kolejny bank, telekom, marketplace, czy kolejna bułka z masłem będzie u was trochę droższa niż u konkurencji, to trzeba zbudować w tych ludziach potrzebę emocjonalnego przywiązania do waszego produktu, do doświadczenia, które dostarczacie.
I teraz żeby w ogóle zacząć myśleć o tym połączeniu emocjonalnym, o zbudowaniu tej wartości emocjonalnej, to trzeba odrobić naprawdę całkiem potężną lekcję.
To są bazy, to są nasze „basics” które są we frameworku Umami. Ta baza to są aspekty związane z właściwą funkcjonalnością i tutaj bardzo mocno podkreślam „właściwą”. Tu bym nawiązała do książki Johna Maedy „The laws of simplicity” która mówi, że nie należy przepakowywać, co niestety bardzo często widzimy, że jednak trzeba wybierać i obniżać złożoność rozwiązań, które dostarczamy. Ale z drugiej strony też dawać możliwości i autonomię, dzięki której ludzie będą mogli rozwiązywać różne rzeczy na swój własny sposób.
Drugim krokiem jest wiarygodność, czyli „reliability”, czyli tak naprawdę to, że jak się zobowiążecie, że coś zrobicie, to to się wydarzy. Niestety jeszcze często się trafia, chociaż coraz mniej, że trafiamy na rozwiązania, one coś nam obiecują, a potem się okazuje, że tak z tym dostarczeniem różnie bywa. Albo co najmniej jest dużo drobnego druku, który sprawia, że wydawało nam się, że się zdecydowaliśmy na coś, a tak naprawdę zdecydowaliśmy się na coś innego.
Kolejnym aspektem jest użyteczność, czyli te wszystkie kwestie związane z tym, że jak się już biorę za robienie czegoś, to wiem, jak mam to zrobić i logika tego rozwiązania doprowadza mnie w miejsce, w którym chcę się znaleźć. To też często się zdarza, że człowiek się naklika, naużywa czegoś i okazuje się, że to nie do końca działa, tak jak powinno, czy też jak sobie wyobrażał. Myślę, że tutaj jest w ogóle duży aspekt związany z „dark patterns” też, czyli ta użyteczność dla mnie bardzo mocno łączy się z etyką projektowania na poziomie pragmatycznym, czyli na tym, że jeżeli wpuszczamy ludzi w różne procesy, to jednak dajemy im swobodę na to, żeby mogli te procesy przerywać w dowolnym momencie i nie oszukujemy ich różnymi właśnie dark patterns.
T: Małymi literkami.
A: Albo procesami, z których nie możesz wyjść, bo to czasami nawet niekoniecznie są małe literki. Tam jest dużo więcej sposobów, metod, żeby ludzi zatrzymać. Wreszcie ostatni aspekt, to jest estetyka.
T: Która po polsku też czasem niestety bywa nazywana „designem” co wprowadza jeszcze większy chaos do tego terminu i tego pojęcia.
A: Dokładnie. W ogóle po angielsku masz „estetic” i „aesthetics”, i to jest rozróżnienie pomiędzy tym, jak coś wygląda, a pewną filozofią budowania różnych rozwiązań.. Jak wpisałam estetykę do cech pragmatycznych, to w różnych kręgach naukowych podniosło się lekkie larum. Między innymi w (Uniwersytecie -red.) Delft rozmawia się o estetyce, jako o aspekcie stricte hedonistycznym.
Ja bym powiedziała, że jeżeli ktoś się chce przyczepić do mnie, że wsadziłam estetykę do cech pragmatycznych odsyłam do Apple’a, ponieważ według mnie to co się wydarzyło z iPhone’m i z pierwszymi Mac’ami, które po prostu stały się estetycznymi produktami, doprowadziła do tego, że ludzie zaczęli wymagać to, żeby rzeczy, z którymi wchodzą w interakcję wyglądały dobrze i żeby ta interakcja była interakcją estetyczną. W związku z tym dla mnie estetyka kiedyś, jak jeszcze wiele lat temu po raz pierwszy robiłam ten model, ona była pierwszą cechą emocjonalną. Dziś według mnie to jest rzecz, która jest no nonsense, czyli jest rzeczą, która po prostu musi się wydarzyć, bo inaczej ludzie nie będą chcieli z danego rozwiązania skorzystać.
Bardzo bym chciała podkreślić, że estetyka nie powinna być rozumiana w wąski sposób, bo jest bardzo szerokim pojęciem. W wielu dziedzinach, to co jest estetyczne jest czymś, co być może nie do końca odpowiada waszemu smakowi, ale to nie znaczy, że to nie jest estetyczne. Chodzi o to, że jest pewna konsekwencja w budowaniu wizerunku i interakcji, która sprawia, że to jest wewnętrznie spójne i wewnętrznie atrakcyjne dla określonej grupy użytkowników.
I teraz jest tak, że jak zaspokoisz wszystkie te potrzeby, to zaspokoiło się te „basics” czy te „demotivators”, o których mówiłam. Czyli ludzie nie odejdą tak szybko. Chyba, że pojawi się tańsza oferta albo pojawi się coś, co jest wygodniejsze w jakiś sposób. I wtedy was rzucą i pójdą sobie gdzie indziej. I teraz jak sobie pomyślicie o tym, będąc w swojej organizacji, nad czym pracujecie, no to nad czym się pracuje? Pracuje się nad funkcjonalnością, nad wiarygodnością, nad użytecznością i nad estetyką. To musi być zrobione, to jest naprawdę bardzo ważna robota, ale ona buduje relację transakcyjną z klientami, nie buduje relacji emocjonalnej.
T: I buduje podstawy.
A: Buduje podstawy. Ona jest taką podstawą bardzo potrzebną, ale niewystarczającą.
T: Jak często, według ciebie, w Polsce zdarza nam się budować te doświadczenia, które wychodzą poza te fundamenty?
A: Niewystarczająco często.
T: Czyli rzadko.
A: Tak. Tu mogę się przyznać, że jest jeszcze jeden powód, dla którego napisałam tę książkę. Bardzo bym chciała, żeby więcej rzeczy miało i więcej rozwiązań, które mamy na rynku, żeby miało ten aspekt emocjonalny, bo fajnie jest korzystać z takich rozwiązań, które mają ten aspekt emocjonalny.
Z drugiej strony, jak się sama zastanawiałam nad tym, jaka firma polska na przykład, buduje we mnie taką pozytywną emocję i pozytywną wartość emocjonalną, to powiem szczerze, że prosto nie było żeby znaleźć. Ja bym tutaj wykorzystała przykład, który na pewno jest ograny, jak zdarta płyta, ale InPost jest myślę takim dobrym przykładem z całą filozofią od paczuchy i tak dalej. Zobaczcie, jakie to jest proste.
Bo to nie jest kwestia tego, że oni zbudowali jakieś dramatycznie wielkie WOW, efekty, które kosztowały miliony i trwały przez 5 minut tylko wpadli na pewien fajny pomysł komunikacji. Na komunikacji do klientów, informujących ich o tym, że ich przesyłka dociera, plus komunikacji na paczkomatach, która też jest fajnie zrobiona i mówi efektywności twojego działania. Dzięki temu udało im się zbudować wartość, która jest dokładnie wartością emocjonalną.
Ta wartość emocjonalna wynika z dwóch aspektów. Po pierwsze ta komunikacja paczuchowa jest przyjemnością, to jest taka radość, prosta radość( (simple joy) w życiu. Z drugiej strony ten cały mechanizm odbierania paczki, patrzenia ile zajęło ci sekund wyciągniecie paczki jest takim zwykłym „engagement” takim budowaniem zaangażowania, że chcesz zobaczyć, jak ci szybko poszło i to jest takie poczucie sukcesu na koniec, że ha, wyciągnęłam paczkę w 13 sekund.
T: A na ile według ciebie to było świadomie budowane przez nich?
A: To jest dobre pytanie, pewnie nie do mnie, bo nie wiem. Natomiast na pewno ten cały pomysł komunikacyjny był podejrzany w takiej amerykańskiej firmie, która się nazywa cdbaby.com, którzy byli chyba pierwszą firmą na świecie, która zaczęła tego typu komunikację budować. Też jest taka mała książeczką, w której założyciel tej firmy opisuje całą historię stworzenia tego języka i całej tej komunikacji. Przyznam szczerze, że nie pamiętam niestety tytułu (Anything you want, Derek Sivers – red.) . Myślę, że pierwszy krok to było trochę podejrzenie, ale z drugiej strony fajna inspiracja więc dlaczego nie.
Jest kolejna książka, która mówi „Steal like an artist”, więc myślę że ukradli jak artyści ten pomysł, tę koncepcję. Komunikacja na samych paczkomatach jest pójściem za ciosem i pociągnięciem tego tematu dalej. Myślę, że to już jest ich oryginalne, aczkolwiek przyznam, że nie mam wystarczająco dużej wiedzy, żeby się tutaj stuprocentowo zarzekać.
Wracając jeszcze do modelu, to już powiedziałam o dwóch aspektach związanych z budowaniem tej wartości emocjonalnej, czyli z budowaniem takiej przyjemności w korzystaniu i z budowaniem zaangażowania. Tutaj jeszcze bardzo ważna rzecz, że zaangażowanie… tak jak ja rozumiem zaangażowanie, to rozumiem je w kontekście flow, jak Mihály…
T: Mihály Csíkszentmihályi. Swoją drogą ta jego książka wyszła w języku polskim „Flow”.
A: Super. Więc (on) generalnie mówi o czymś takim, że zanurzamy się w interakcji i ta interakcja sprawia, że chcemy do niej wrócić, bo widzimy w niej wartość. I chciałabym to bardzo mocno skontrować z interakcją z Facebookiem, czy z Instagramem, czy innymi social mediami, gdzie to jest kradzenie czasu, po to żeby wygenerować kontent, który jest produktem tych platform do przekazywania dalej. Oni oczywiście wykorzystują bardzo dużo mechanizmów zaangażowania i robią to niestety świetnie, czasami za dobrze. Natomiast przyznam, że to jest dla mnie bardzo mocne nadużycie tych mechanizmów. Ale z pewnością jest to bardzo ciekawy obszar do przeanalizowania i zastanowienia się, co można z tego wyciągnąć i jak to można wykorzystać.
Są jeszcze dwa aspekty związane z budowaniem wartości emocjonalnej. Jeden jest prosty i trudny jednocześnie. To jest budowanie empatii i tu też pisząc o empatii długo się zastanawiałam, czy pisać o empatii, czy pisać o czymś, co się po angielsku nazywa „compassion”. Jest znowu książka bardzo znana Paula Blooma (Przeciw empatii), który mówi, że empatia jest po prostu złem strasznym, ale uzasadnia dlaczego. Zgadzam się z nim bardzo mocno. To co Paul zauważył, to jest to, że jeżeli empatyzujemy z kimś, to empatyzujemy z perspektywy własnych przekonań, czyli szukamy jakby zwierciadła samego siebie w tych ludziach. Więc jest nam dużo łatwiej empatyzować z ludźmi, którzy są do nas podobni, niż z ludźmi, którzy są od nas inni. „Compassion” jest dużo głębszym uwrażliwieniem na potrzeby innych osób…
T: Trochę współczucie, trochę współodczuwanie.
A: Współodczuwanie, tak dokładnie. To ono jest tą głęboką wartością. Teraz jak sobie pomyślisz o tym, jak biznesy funkcjonowały w latach 50, 60, 70, 80 czyli przed internetem, to ta empatia była bardzo głęboka, ponieważ sprzedaż odbywała się telefonicznie bardzo często albo listownie. Klient, który dzwonił na call center, był naprawdę fajnie obsługiwany, bo to była jedyna szansa na to, żeby z tym człowiekiem mieć kontakt jakiś bezpośredni.
T: Jeżeli chodzi o sprzedaż B2C, w przypadku B2B byli przedstawiciele handlowi.
A: Tak, dokładnie. Ale to dokładnie jest ta sama koncepcja, tylko spropagowana na kontakty międzyludzkie. Tylko tutaj nie ja jako klient dzwonię, tylko ktoś do mnie jako do klienta przyjeżdża. I ponieważ biznesy były bardziej lokalne więc ta relacja empatyczna z klientami, którzy kupowali od ciebie coś była bardzo ważna.
Generalnie call center na początku powstały jako koncepcja do tego, żeby budować relacje z użytkownikami, z klientami. Natomiast kiedy biznesy stały się bardziej globalne, kiedy pojawił się internet i okazało się, że nie trzeba tym wszystkim ludziom, którzy na tych słuchawkach siedzą płacić albo można im płacić mało, bo generalnie można dać im skrypty i niech oni zniechęcają ludzi do kontaktu innego niż internetowy. To nagle okazało się, że call center, które miało być tym źródłem empatii i tym narzędziem do budowania tej empatii stało się narzędziem, które jest wszystkim tylko nie tym. Stało się tak naprawdę przeciwieństwem budowania empatii, bo dzwonisz, dowiadujesz się, że generalnie to twoja wina, bo trzeba było uważać, przeczytać drobny druk i żegnam ozięble. Więc generalnie to jest coś, w czym byliśmy jako biznes bardzo dobrzy i kompletnie to zgubiliśmy i zatraciliśmy dzisiaj. To jest jeden aspekt.
Jest jeszcze jeden aspekt, który jest najistotniejszy i to jest znaczenie. Tu muszę przyznać, że książek na temat budowania znaczenia jest bardzo dużo. Jak pisałam ten kawałek, to się zastanawiałam, kurczę Simon Sinek o tym pisze.Wiktor Frankl , który w latach 50. w 1954 roku napisał „In search of meaning” (Człowiek w poszukiwaniu sensu – red.) o tym pisze. Po prostu masa świetnych, mądrych ludzi pisze o tym, jak ważne jest budowanie znaczenia, jak ważne jest budowanie tego „just cause”, czyli takiego celu, który wykracza poza twój biznes, poza sprzedanie twojego produktu, czy rozwiązania.
Prawie to było takie onieśmielające, żeby o tym pisać, ale z drugiej strony pomyślałam sobie, że to jest tak ważne, że nawet jeżeli to będzie powtórzone milion razy i jeżeli jestem w tym kawałku kompletnie repetytywna w stosunku do fantastycznych ludzi, którzy o tym pisali wcześniej i pewnie to co napisałam jest jedynie cieniem tego, jak oni o tym pisali, to warto jest t o powtórzyć, tylko dlatego, żeby pokazać jak ważne jest budowanie tego znaczenia, które właśnie wykracza za produkt. Z jednej strony mówi się o tym „north star”, z drugiej strony właśnie Simon Sinek pisze o tym najczęściej „just cause”.
To jest powiedzenie, że to, co robię jako biznes, ma mieć pozytywny wpływ na świat w jakimś aspekcie, czyli nie powiedzenie „we change the world for the better” czyli wszystkie hasła z start upów z Krzemowej Doliny, tylko chodzi o to, żeby powiedzieć „dobra, zmieniamy ten świat na lepsze, ale w tym konkretnym aspekcie, to jest to co nas kręci”. I to co jest bardzo ciekawe, to to, że myślenie o takiej wizji nabrało i będzie nabierało gigantycznego znaczenia dziś, czyli w czasie pandemii. To się wiąże z bardzo dużą zmianą geopolityczną, która się niniejszym wydarza. Bo jak pomyślisz o świecie sprzed pandemii, czyli sprzed pół roku, to w dużej mierze tym naszym światem rządził biznes, czyli rządziły firmy, które nie wszystkie, ale dużo miało jeden cel. Dostarczenie jak najwyższej wartości dla interesariuszy (dla stakeholderów). Kiedy przyszła pandemia okazało się, że biznesy nie są w stanie uratować świata, że rządy musiały wejść w ten proces wspierania społeczeństwa i biznesu. Możemy mieć różne opinie na ten temat, jak to zostało zrobione, nie chcę w to absolutnie wchodzić.
T: Totalnie źle odczytujesz moją minę. To jest raczej totalna porażka neoliberalnego modelu i jakiś kolejny punkt przełomowy, który doprowadza nas tak naprawdę do dłuższego okresu niepewności i budowania się jakiegoś nowego modelu, gdzie też supremacja Stanów Zjednoczonych i kultury Zachodu zaczyna powoli wygasać na rzecz rosnących kultur na przykład azjatyckich.
A: Absolutnie się z tobą zgadzam.
T: A to jest w ogóle przyczynek do zupełnie innej rozmowy.
A: Dokładnie tak. Natomiast jest tego pewna konsekwencja, która już w niektórych krajach, na przykład europejskich zaczyna się pojawiać. Mianowicie na przykład we Francji w ostatnich miesiącach została wprowadzona legislacja, która łączy dofinansowanie twojego biznesu, z tym jaką wartość społeczną dostarczasz. Generalnie jeżeli chcesz dostać pewne narzędzia finansowe po to, żeby rozwijać swój biznes albo żeby nie upaść w czasach, w których żyjemy, musisz powiedzieć, że twój biznes nie jest jedynie narzędziem dla bogatych ludzi, żeby stali się jeszcze bogatszymi, tylko on jest narzędziem, które pozytywnie wpływa na planetę, na społeczeństwo, na jakąś lokalną społeczność, jest edukacyjny i tak dalej. To jest jeden przykład.
T: Nawet w Polsce część banków deklaruje, oczywiście to jest głównie marketingowo, ale deklaruje na przykład, że nie będzie realizowało projektów związanych z wydobyciem węgla kamiennego.
A: Tak, dokładnie. Pewnie u nas to jest jeszcze raczkujące. Drugim takim przykładem jest Wielka Brytania, która ma też takie modele, narzędzia finansowe, które muszą być powiązane z wpływem na. szeroko rozumiane zarządzanie społeczne, na środowisko i na społeczeństwo. Ja mam nadzieję i bardzo bym chciała, żeby to był trend, który się naprawdę rozwinie. On się rozwija od dłuższego czasu więc pandemia pewnie go przyspieszyła w dużej mierze, ponieważ wtedy budowanie firm, które mają „just cause” będzie czymś, co będzie absolutnym oczekiwaniem od każdej firmy i jest szansa, że to w ogóle zmieni ten nasz właśnie neoliberalny kapitalistyczny model tworzenia biznesu.
T: To co mówisz totalnie ma sens, natomiast nie jestem pewien, czy mimo wszystko ten turbo kapitalizm, z którym cały czas mamy do czynienia realnie spowoduje doprowadzenie do takiej zmiany.
Dodatkowo nie jestem w pełni przekonany też na ile ten model, o którym mówimy realnie w tej chylącej się (powoli ku upadkowi) Europie, która ma coraz większe problemy jest w stanie funkcjonować i te przykłady, które podajesz raczej pokazują, że to jest trochę łabędzi śpiew albo budowanie utopii.
A: Pewnie ciężko jest o tym mówić teraz, bo jesteśmy na początku jakiejś drogi więc pytanie czy to się sprawdzi, czy jest jakiś inny model, który zafunkcjonuje.
Kultura budowania biznesu w krajach azjatyckich jest zdecydowanie skupiona na budowaniu bardziej długoterminowej wartości. Na przykład jak patrzysz na Japonię, która jest takim przykładem gdzie wiele japońskich firm nie myśli w kontekście zysku tu i teraz, krótkoterminowego, tylko jest to myślenie o bardzo zrównoważonym rozwoju biznesu, tak żeby on przetrwał pokolenia. Tta kultura azjatycka, która niewątpliwie będzie miała coraz większy na nas wpływ ma w swoim sercu, ale też i trzonie takie myślenie. I być może to ma szansę pójść w tę stronę.
Tam jest dużo więcej różnych aspektów, nie chcę wchodzić tę dyskusję, bo to jest kwestia tego, jak dalece rządy decydują o tego typu rzeczach, jak dalece wpływają na autonomię biznesu. Wiele tam jest aspektów, które są na pewno trudne i pewnie przejdziemy przez niejedną rundę zmian, żeby to się jakoś „wyżelowało”. Natomiast niewątpliwie jesteśmy w momencie, kiedy następuje zmiana. I ja bym sobie bardzo marzyła o tym, żeby ta zmiana właśnie poszła w tę stronę. Żeby firmy i biznesy, które myślą o budowaniu doświadczeń chciały mieć taki „just cause”, taki powód istnienia, który jest większy niż oni sami.
Jest jeszcze jeden ważny aspekt związany z tym budowaniem tego znaczenia. Mianowicie jest taki fenomen, nasz ludzki, który strasznie jest upierdliwy dla biznesu. On się nazywa „pozytywna adaptacja”. Mianowicie coś, co wczoraj było nowym, zaskakującym, fantastycznym i ciekawym rozwiązaniem, dzisiaj jest tak zwanym „new normal”czyli jest po prostu nową rzeczywistością i wszyscy się do tego przyzwyczajamy bardzo szybko. Ten fenomen wynika z procesów ewolucyjnych, jak jeszcze byliśmy łowcami na preriach i napadał na nas tygrys szablo zębny to trzeba było się na tym tygrysie skupić, żeby nas nie zeżarł. Natomiast jak już nas nie zeżarł, wracaliśmy sobie do naszej wioski, czy obozowiska, to generalnie nie można było ciągle myśleć o tym tygrysie, tylko trzeba było zacząć znowu żyć i myśleć o dużo szerszych aspektach związanych z przetrwaniem.
Generalnie ten fenomen wiąże się z tym, że coś co nas pozytywnie zaskakuje skupia naszą uwagę przez jakiś czas, natomiast po jakimś czasie zaczynamy wracać do normy, widząc świat i dopasowując ten jeden element do reszty naszego świata, w którym funkcjonujemy. Zresztą to działa w obie strony. To działa w odniesieniu do pozytywnych aspektów w naszym życiu i też do negatywnych aspektów w naszym życiu.
T: To jest też często w bardzo popularny sposób rozumiane jako tak zwane „gotowanie żaby” prawda? Z jednej strony, a z drugiej różne aspekty propagandy. Czyli słynne Goebbelsowskie kłamstwo powtórzone milion razy staje się prawdą.
A: Absolutnie tak, dokładnie. Nie przyszło mi to do głowy, a bardzo ciekawe odniesienie do wyjaśnienia, czym jest pozytywna adaptacja, dziękuję za podpowiedź.
T: Świat, który nas obecnie w Polsce otacza też dostarcza pewnych inspiracji niestety w tym temacie.
A: No niewątpliwie. Zdecydowanie. Więc w związku z tym jest tak, że ta pozytywna adaptacja jest procesem, który następuje zawsze. Nie ma opcji, żeby ktokolwiek z was był w stanie wymyśleć biznes, w którym ta pozytywna adaptacja nie nastąpi. Ludzie się przyzwyczajają do tego, co im zaoferowaliście.
Natomiast jest jeden ważny aspekt. Pozytywnej adaptacji nie da się zatrzymać, ale można ją spowolnić. I można ją spowolnić radykalnie. I właśnie ten „just cause” to znaczenie, które się daje ludziom. To dopasowanie się do ich wartości, do tego, w co oni wierzą, do tego co nimi kieruje, do ich motywacji, sprawia, że oni będą chcieli z wami być, jako z biznesem, połączeni emocjonalnie, dlatego, że wy dając im tę wartość wykraczającą poza to, że chcecie sprzedać swoje rozwiązanie, dacie im to poczucie, że dzięki temu, że kupują z wami, korzystają z waszych rozwiązań to pomagają światu w jakiś określony sposób.
I to jest niesamowicie silne narzędzie, budujące emocjonalną relację z klientami. Natomiast niewątpliwie to nie jest proste narzędzie, to nie jest coś, co załatwi nam sprzedaż w przyszłym kwartale.
T: Ty w ogóle w swojej książce używasz metafory związku, jako sposobu do zakomunikowania tej relacji z konkretnym brandem, czy z konkretną firmą i podajesz narzędzia, które używałaś i opowiadałaś o nich na różnego rodzaju konferencjach. I ta metafora związku i pisanie listu na przykład rozwodowego, pamiętam, że bardzo mocno zapadła mi w pamięć. I używasz tego też, jako przykładu w książce.
A: Tak. Generalnie, jak sobie pomyślisz o budowaniu relacji z produktami, czy z markami, to czym to się różni od budowania relacji z ludźmi? Ile razy zdarzyło się każdemu z was nakrzyczeć na swój komputer albo walnąć w niego pięścią? Ile razy się zdarzyło wkurzyć na aplikację, bo coś nie zadziałało albo coś poszło źle, albo coś przegapiliśmy, albo coś takiego.
T: Albo rozmowa się nie nagrała.
A: O jejku, tak. W świecie podkastów to się nazywa „the call of shame”: Mój drogi, moja droga, mieliśmy fantastyczną rozmowę, ale niestety nie ma śladu.
T: Nagrajmy ją raz jeszcze.
A: Dokładnie. Nagrywasz, prawda?
T: Tak, tak.
A: Relacje, które budujemy z rozwiązaniami, z produktami, z markami, mają dużo wspólnych cech, do tego, jak budujemy relacje z ludźmi. I teraz jak ktoś, jakiś klient buduje z wami relację transakcyjną, to sprawa jest prosta. Dostałam, czy nie dostałam, to czego oczekiwałam? Jak nie dostałam, to sayonara, wychodzę.
To jest zresztą fenomen telekomów. Z telekomami od lat współpracuję więc obserwuję sobie ten fenomen. To się nazywa fenomen „płynnej bazy klientów”. Ten fenomen polega na tym, że bez względu na to, co się dzieje, to tak około 15% klientów rok do roku, zmienia swojego operatora. Zmieniają, bo była relacja transakcyjna, kontrakt się skończył, mogę wyjść i poszukać szczęścia gdzie indziej. Często te relacje są mało emocjonalne, one są takie bardzo przedmiotowe, powiedziałabym.
Natomiast jak zaczynamy budować relację emocjonalną, to nagle zaczynamy mieć w tym wszystkim emocje. Emocje podobne do emocji, które mamy w relacjach z ludźmi. I jest taki fascynujący artykuł, to się nazywa „Golden ratio of relationships” czyli złoty środek w relacjach. To były badania, które były robione w okresie 20 lat, gdzie naukowcy obserwowali, w jaki sposób pary rozwiązują konflikty pomiędzy sobą i na bazie tego, w jaki sposób te konflikty były rozwiązywane, byli w stanie powiedzieć, czy te pary ze sobą zostaną przez kolejne cztery lata, czy może niekoniecznie.
Okazało się, że to tak naprawdę wynika z tego, ile jest pozytywnych interakcji w danej komunikacji, w jednym kawałku komunikacyjnym, w odniesieniu do negatywnych informacji. Tutaj generalnie chodzi o kłótnie, przepychanki, tego typu rzeczy. Więc jeżeli jakaś para wchodziła w konflikt i odbywało się to w sposób taki, że jesteś głupi, zbyt emocjonalny, jesteś taki, siaki, owaki i w ogóle to wszystko to twoja wina, to szanse na przetrwanie były niewielkie.
W momencie kiedy pary potrafiły powiedzieć sobie „słuchaj, no wiesz co, nie wyszło nam to” albo „może to nie jest niczyja wina, ale jednak może coś z tym zróbmy”, czyli generalnie założenie było takie, że stosunek tych negatywnych komunikatów do pozytywnych był 1:5 to takie pary miały szansę przetrwać przez lata. Badanie trwało 20 lat no więc ciężko mówić, że na zawsze.
I jak sobie myślisz o budowaniu relacji z produktem, to jest podobna sytuacja. Jeżeli mamy generalnie pozytywne interakcje i każdemu wiadomo, że się zdarzy wpadka i od czasu do czasu coś pójdzie nie tak, ale ta wpadka jest w jakiś sposób rozwiązana w sposób pozytywny, to generalnie ta relacja emocjonalna powstaje. W momencie kiedy tych relacji negatywnych do pozytywnych jest niewystarczająco, to znaczy jest zdecydowanie więcej negatywnych interakcji lub neutralnych interakcji w odniesieniu do pozytywnych, to ta relacja znowu staje się relacją transakcyjną.
I listy miłosne, ja piszę o listach miłosnych, ostrzegawczych i rozwodowych. To nie jest moja metoda, to jest metoda, która została stworzona przez agencję projektową Smart Design we wczesnych latach 2000. Polegała na tym, że jeżeli chcesz zrozumieć, czy twoi klienci mają do ciebie stosunek emocjonalny i jaki ten stosunek jest, to warto ich poprosić, żeby napisali do ciebie list miłosny, ostrzegawczy lub rozwodowy.
Przyznam, że robiłam to badanie, jako badanie strategiczne, ponieważ ja o tym badaniu mówię w moim modelu Umami, jako o takiej bazie, baseline, badania w ogóle doświadczeń. Bardzo często reakcja ludzi, którzy są zaproszeni do tego badania jest taka „co, co my mamy tu zrobić?”. Ale potem jak siadają do pisania, to okazuje się, że nie mogą skończyć. I nagle się wylewa z nich ta emocja, która gdzieś tam była ukryta. Często zdarza się, że jeżeli robię to badanie nie online, tylko w bezpośredniej interakcji, to ludzie mówią, że ich samych zaskakuje ile emocji mają w stosunku do danej marki, do danego rozwiązania i tak dalej.
Co jest w ogóle bardzo ciekawe, to, że to badanie pokrywa się z wynikami NPS’a. Czyli generalnie ci, którzy piszą listy miłosne w NPS’ie raczej dają te wyższe dziesiątki i dziewiątki, ci którzy piszą listy rozwodowe to najczęściej lądują w trójkach, dwójkach i jedynkach. Te ostrzegawcze listy się rozkładają bardziej po neutralnych i tych trochę mniejszych detraktorach. Fajnie, że to się pokrywa, bo to pokazuje, że w takich listach i takich metodach coś jest. Że jest to źródło informacji, które sprawia, że jako firma jesteś w stanie zrozumieć, jakie emocje kierują twoimi klientami.
T: To znakomicie prowadzi do ostatniej rzeczy, którą chciałem z tobą poruszyć. Opowiedziałaś nam już trochę o Umami Framework. Natomiast w twojej książce się pojawia i jest dość dokładnie omówione coś, co jest modelem Umami. Z czego to tak naprawdę się składa?
A: Tak jak wcześniej powiedziałam, te listy miłosne są takim baseline’m, takim narzędziem do badania stosunku emocjonalnego, który klienci wykazują względem twojej marki. Drugim elementem, o którym też już mówiłam jest ta wizja, która buduje to znaczenie, czyli to wyjście poza produkt i poza sprzedanie tego, co mamy na półce, wirtualnej lub fizycznej. Trzecim aspektem tego modelu jest ten Umami Framework, o których wspominałam, czyli „basics” i „motivators”, które są podstawą, filtrem, przez który filtruje się wszystkie informacje od klientów, które zbiera się w baseline.
Są jeszcze dwa aspekty. Jeden aspekt to są „edges” , czyli to są tak naprawdę wyróżniki na rynku i to jest kluczowy aspekt całego tego podejścia. Bo jeżeli masz wizję, to wizja jest czymś w zasadzie nieosiągalnym, to jest gwiazda na horyzoncie, do której nigdy nie dojdziesz. Problem polega na tym, że na koniec dnia, jeżeli jesteś w biznesie, to musisz pokazać, że idziesz w tym kierunku i że ten kierunek jest właściwy i że w ogóle to działa.
T: A jak wiemy doświadczenie trudno jest skwantyfikować i modele takie jak NPS bez względu na to, czy mają sens, czy nie, są dość nieudacznym sposobem ich mierzenia.
A: Dokładnie. W związku z tym narzędziem do mierzenia pójścia we właściwym kierunku są właśnie te „edges”, czyli wyróżniki na rynku. Tak naprawdę wybierasz sobie cechy, którymi chcesz się wyróżniać na rynku. Wrócę tutaj do InPostu. InPost można powiedzieć, że jest „cute” w swojej komunikacji. Oni stawiają na „cuteness” i stawiają też przy okazji na efektywność, czyli na to, że załatwiasz u nich sprawę w 13 sekund… albo w 5.
T: Jakie mogą być inne cechy, bądź inne cechy „edges” tego produktu?
A: Generalnie sugerowałabym wzięcie jakiegokolwiek słownika z przymiotnikami i każdy przymiotnik, który w tym słowniku się znajduje może być „edge”. Może być tym wyróżnikiem. Ważne jest to, żeby sobie zdawać sprawę z tego, że część przymiotników, wyróżników, to są przymiotniki pragmatyczne, czyli budują tę wartość pragmatyczną, a część buduje tę wartość emocjonalną. Warto jest mieć i te, i te w miksie. Nnie chodzi o to, żeby budować tylko wartość emocjonalną i porzucić tę wartość pragmatyczną, bo to też nie miałoby sensu. Ludzie by cię kochali, ale nie mogliby z ciebie skorzystać, bez sensu.
T: Ale jakimś punktem odniesienia, jeżeli chodzi o budowanie tych przymiotników, może być na przykład Microsoft Reaction Cards jako jeden z punktów odniesienia.
A: Albo AtrakDiff o którym mówiłeś.
T: Albo też twoje karty przymiotnikowe, które pamiętam, że masz.
A: Tak. I generalnie jak sobie pomyślisz o drodze, którą idziesz, żeby dojść do tej gwiazdy polarnej, wizji i tak dalej, to ta droga nigdy nie będzie prosta. To nie jest tak, że dzisiaj ruszamy, pójdziemy na wprost i za ileś lat dojdziemy. Generalnie ta droga będzie się wiła, będzie się zmieniała. Te przymiotniki, wyróżniki, te „edges” są narzędziem do tego, żeby wiedzieć, że są jakieś spójne elementy, że są jakieś krawędzie tej drogi i ta droga dzięki temu będzie być może zawijała i szła niekoniecznie w kierunku naszej gwiazdy polarnej, ale ona się trzyma kupy, ona jest konsekwentna w swoim działaniu.
Teraz znowu wrócę do tego fenomenu pozytywnej adaptacji. W momencie kiedy stosujesz tak zwane efekty „wow” żeby budować zaangażowanie, czy też emocjonalną wartość dla klientów, to kłopot polega na tym, że ten efekt „wow” się wydarza i następnego dnia już jest ten „new normal”, czyli już się wszyscy do niego przyzwyczaili. Natomiast jeżeli wybierasz sobie cechę jak InPost, tego „extreme cuteness”… lubię używać przy tych cechach „extreme”, ale zaraz powiem dlaczego. To piszesz pierwszego SMSa, który ma taką wartość, potem piszesz kolejną wiadomość i kolejną wiadomość. To nie chodzi o to, że ta jedna wiadomość zbudowała efekt „wow”, ale konsekwencja w budowaniu tego wyróżnika sprawia, że ludzie zaczynają tak o tobie myśleć.
Generalnie jeżeli postawisz na to, że chcesz być magiczny. I magia polega na tym, że jak masz formularz na stronie, to ten formularz nie jest zwykły z imieniem i nazwiskiem, i tak dalej, tylko tam pojawia się jakaś postać, która jest jakimś duchem, coś ci przesyła albo ci nie przesyła. Że tutaj w ogóle można zacząć o tym myśleć, jak o budowaniu interakcji i tego doświadczenia, które ma elementy magii w sobie. Oczywiście ten pierwszy formularz nie uczyni wiosny, natomiast jak do tego dołożysz zaskakującą i nietypową, troch magiczną interakcję przy płatności albo dołożysz coś tam jeszcze, to tak krok po kroku zaczyna się budować ten wyróżnik i on się staje coraz bardziej widoczny dla klientów.
I teraz jest bardzo ważna sprawa z tym związana. Bardzo często, jak pracuję z firmami, które się decydują na to, żeby mieć te wyróżniki, to na początku poziom odwagi w ich budowaniu jest znacząco niski. Odważą się zrobić taki malutki kawałek, potem drugi kawałek. To powiedzenie im „słuchajcie, to nie jest coś, co załatwimy w miesiąc, tylko to jest droga przez, którą będziemy musieli przejść i musicie sobie dać na przykład rok na to, żeby ludzie zaczęli zauważać, to że faktycznie wyróżniacie się czymś takim, jakąś cechą konkretną”. To wtedy okazuje się, że jak powstały pierwsze dwa, trzy, cztery rozwiązania, które były dosyć konserwatywne, ale ludzie zaczynają na to pozytywnie reagować, to ta odwaga i innowacyjność w myśleniu staje się coraz większa. Z czasem te rozwiązania stają się coraz bardziej odważne i faktycznie budują ten wyróżnik.
Teraz jest jeszcze jedna bardzo ważna rzecz z tym związana. Jak rozmawiam z wieloma firmami, to pada takie pytanie „czy my nie możemy być po prostu krok przed konkurencją?”. Nasza konkurencja jest innowacyjna, my jesteśmy troszeczkę bardziej innowacyjny, troszkę bardziej nowocześni. Problem polega na tym, jeżeli jesteście tylko troszkę bardziej inni, to de facto jesteście tacy sami. Nasz mózg działa w ten sposób, że buduje wspomnienia. I wspomnienia, które zapamiętujemy, czyli coś, co wpada nam do tej biblioteki wspomnień, to jest coś, co jest radykalnie inne od tego, co widzimy na co dzień.
T: Ty podajesz przykład wakacji chyba, o ile dobrze pamiętam w swojej książce.
A: Tak, hoteli wakacyjnych.
T: Chodzi mi o ten fragment, gdzie mówisz, że wspomnienia z twoich wakacji są zwykle dużo bardziej ekspresyjne, niż faktycznie były w rzeczywistości. Ten fragment miałem na myśli.
A: Tak. To nawet nie ja, tylko Daniel Kahenman o tym mówi w swoim fantastycznym TEDx, o poczuciu szczęścia.
T: Zaryzykowałbym, że to nie był TEDx tylko TED.
A: Tak, masz rację, Daniel wybacz ☺ . Wszystko, o czym mówię, wiąże się z kolejną rzeczą, o której też piszę dość szeroko.Nasz mózg zbiera doświadczenia po to, żeby weryfikować oczekiwania, które mamy względem kolejnych interakcji, w które będziemy wchodzić w swoim życiu. Jeżeli mam interakcję z bankiem X, ta interakcja była spoko, taka względnie zgodna z moimi oczekiwaniami, może nawet był jakiś drobny element, którym mnie zaskoczył i sobie porównuję to doświadczenie, które miałam z doświadczeniem z innym bankiem, które miałam wcześniej. I ono jest podobne, bo tam też mi spełnili oczekiwania, nie było jakiś wpadek. Może nie było małego efektu „wow”, ale generalnie było podobnie.
To mój mózg jest leniwcem i nie ma specjalnie ochoty zapamiętać tego konkretnego doświadczenia, mówi „no tak generalnie z bankami to jest tak, że one tak dostarczają”. Więc to wspomnienie jest niewystarczająco mocne, żeby o nim chcieć w ogóle nawet opowiedzieć. Natomiast jeżeli wydarza się coś radykalnie innego, na przykład Revolut był takim świetnym przykładem radykalnej zmiany myślenia o tym, jak można sobie w ogóle radzić z kwestiami związanymi z finansami.
T: Które teraz jest nową normalnością, bo banki też nadgoniły to bardzo mocno.
A: Które nadgoniły, to nadgoniły, ale starają się nadgonić powiedzmy. Tak, zgadzam się. Nagle okazało się, że jest inny sposób myślenia o płatnościach, który jest tym radykalnie innym podejściem. I teraz to jest fajny przykład tego jak działają „edges”. Faktycznie było tak, że banki działały w jakiś określony sposób, pojawił się Revolut, zrobił rewolucję i teraz banki to nadrabiają. I teraz Revolut może albo być troszkę lepszy od tych banków albo może powiedzieć „A my teraz postawimy na coś zupełnie innego.” i wybrać kolejny „edge”, kolejny aspekt emocjonalny, na który chcą postawić. Oni zresztą budują te wszystkie aspekty związane z podróżowaniem, które wychodzą poza same finanse. Teraz to oczywiście nie działa, ale to był dostęp do saloników na lotniskach, tego typu rozwiązania. Oni dzięki temu znowu budują wyróżnik, który sprawia, że o nich się mówi, bo oni są inni, niż wszyscy inni.
To jest ta super istotna rzecz, że jeżeli nie postawi się na te „edges”, nie postawi się na te cechy, w których się będzie ekstremalnie, czy radykalnie innym od wszystkich innych, to ludzie nie będą o tym pamiętać. Nie będą chcieli o tym rozmawiać, bo nie ma o czym. Jeżeli wszyscy są, to się po angielsku nazywa „heterogeneous and homogeneous” czyli niby inni, ale wszyscy tacy sami, to mi jest trochę wszystko jedno i nie chce mi się o tym gadać specjalnie.
Polecę kolejną książkę, która była referencją. Jest taka książka profesor Younge Moon, która się nazywa „Different”. Ona opisuje różne techniki i taktyki, tego w jaki sposób można się wyróżniać na rynku. Mówi tam też o fenomenie tego, że jeżeli patrzysz sobie, robisz benchmark z konkurencją i widzisz, że konkurencja jest dobra w tym, w tym i w tym, i ty też jesteś w tym dobry, to jest spoko, to jakby tutaj nie ruszamy tych obszarów.
Ale jest jeden aspekt, w którym bank X jest gorszy od banku Y i Z. Co robią wszyscy? Wszyscy oczywiście stawiają na to, że teraz trzeba podciągnąć ten element, który nam tutaj szwankuje. Problem polega na tym, że na koniec dnia wszyscy są dokładnie tacy sami i pojawia się efekt uśrednienia rynku. I właśnie całym pomysłem na „edges” jest to, że stawiasz na dwie, trzy cechy, które są inne niż twoja konkurencja i podkręcasz je krok po kroku, tak żeby stać się radykalnie innym od tej całej konkurencji.
T: I do tego, żeby mierzyć te „edges” używasz czegoś, co nazywasz „Umami metrics”.
A: Tak. To jest narzędzie do mierzenia i „edges”, i wizji, no bo ważne jest to, wiadomo, że jeżeli weźmiesz „edges”, ale nie weźmiesz wizji, to bardzo łatwo jest się tutaj rozjechać więc tu chodzi o to, żeby wykorzystać oba te aspekty. Narzędziem do tego jest znowu ten „baseline”, czyli te historie, te listy rozwodowe, miłosne i zbieranie historii, które klienci opowiadają.
Generalnie mechanizm jest bardzo prosty. Założenie jest takie, że żeby zobaczyć, czy się wyróżniasz swoimi cechami, to musisz powiedzieć, że chciałbyś, żeby twoi klienci opowiadali więcej historii o tobie, które są takie, a mniej historii, które są takie. Czyli chcesz żeby ludzie mówili, że jesteś „cute”, ale nie chcesz żeby mówili o tobie, że jesteś spóźnialski. Albo chcesz, żeby mówili o tobie, że jesteś magiczny i nie chcesz, żeby mówili o tobie, że jesteś nieużyteczny.
T: Albo techniczny.
A: Dokładnie. W związku z tym cały trik polega na tym, żeby wybrać te cechy, wybrać cytaty klientów, które reprezentują te cechy i reprezentują wizję. Potem zbierając cyklicznie, w jakiś cyklach półrocznych, kwartalnych, czy rocznych historie klientów, szukać, czy ogólna liczba historii z aspektami, na które się stawia, wzrasta, czy nie. I teraz sprawa jest prosta. Jeżeli okazuje się, że budujesz jakiś tam „extreme cuteness”, starasz się powkładać to i ludzie o tym nie mówią, to znaczy, że coś tutaj nie do końca dobrze robisz więc warto jest wtedy w takich procesach projektowych wpuścić użytkowników. Powiedzieć „dobra, powiedzcie mi, co tutaj jest cute, a co nie jest?”. I w ten sposób operacjonalizujesz tę strategię w każdym rozwiązaniu, które wdrażasz. To jest w ogóle ta filozofia tego, że to Umami to jest ten środek, to jest coś, co klei działania wszystkich części organizacji, a nie oddzielnym departamentem. Nie wiem, czy to jest jasne, ale chyba tak.
T: Chyba jest. Ja ogólnie bardzo mocno wierzę w metody przymiotnikowe. Zresztą od dobrych kilku lat o tym rozmawiamy. Moja magisterka jest nawet temu poświęcona.
A: To prawda.
T: Ale na ile ja rozumiem książkę, którą przeczytałem i o której mówiłaś dzisiaj, to taką główną rzeczą, którą z niej rozumiem, to jest to, że ty próbujesz powiązać doświadczenia do poziomu strategii, poprzez zastosowanie różnych technik, które są związane z metodami de facto przymiotnikowymi i odnoszą się do tych hedonistycznych i pragmatycznych aspektów związanych z konkretnymi markami, usługami a i tym cyfrowym światem.
A: Niekoniecznie cyfrowym. Doświadczenie jest dużo szersze. Tutaj mówimy o dowolnym biznesie, jak sprzedajesz kwiatki to też możesz z tego skorzystać.
T: Albo ziółka.
A: Dokładnie. Generalnie to niewątpliwie jest jeden z bardzo ważnych aspektów. On jest ważny z biznesowego punktu widzenia, ponieważ tak jak rozmawialiśmy na początku, to budowanie doświadczenia jest takim efemerycznym czymś, co jest ciężko mierzalne biznesowo. Jeżeli postawisz na cechy, którymi się chcesz wyróżniać, to to nagle zaczyna być mierzalne.
T: Ale świadomie i dojrzale, prawda? Bo to jest fundamentalne, że to nie może być wytwór działu marketingu, który powstaje na potrzeby jednej kampanii, tylko tu musi być długotrwała strategia, która wynika z badań z klientami, którzy określają te cechy. I wynika też z regularnego mierzenia i wyboru tych cech, którymi chcemy się różnić.
A: Zdecydowanie. I też tak naprawdę głębokiej analizy konkurencji, bo chodzi o to, żeby wybrać cechy, których ta konkurencja nie ma. Jeżeli bierzesz cechy, które konkurencja ma, to oni cię ciągle będą gonić więc to też taka trochę bardzo kosztowna batalia. I może niekoniecznie warto jest w nią wchodzić.
T: Bardzo ci dziękuję za to krótkie wprowadzenie, o czym jest twoja książka. Kiedy jest oficjalna premiera wersji angielskiej? Gdzie ją można kupić?
A: 10 września 2020 roku. Faktycznie odbyła się holenderska premiera książki i książka jest dostępna na stronie bispublishers.com. To jest premiera tak zwana holenderska, czyli premiera generalnie pozwalająca na zakupienie książki przez stronę wydawnictwa. Premiera międzynarodowa tak zwana, czyli udostępnienie książki na Amazonie europejskim… Tak powiem wam, że to jest naprawdę przezabawna historia, jeżeli chodzi o tego typu rzeczy. W ogóle odkrywanie świata wydawnictwa oraz tego, jak działa Amazon jest historią, a powiedziałabym nawet satyrą na inny odcinek. Więc premiera amazonowa, europejska będzie 19 października. Premiera tak zwana amerykańska, czyli wprowadzenie książki do Amazon.com odbędzie się 15 marca 2021 roku, ponieważ okazuje się, że wysłanie książek z Europy do Stanów, tam do hurtowni zajmuje cztery miesiące.
T: Ok.
A: Tak jak mówiłam, satyra.
T: Świetnie, dziękuję bardzo. Dziś moim gościem była Aga Szóstek.
A: Serdecznie dziękuję za zaproszenie.
T: Dzięki.
Zapraszam do obejrzenia rozmowy Strategia w UX. Jak połączyć biznes z projektowaniem UX? gdzie odpowiadałem na pytania Natalii Bienias (zebza.net) i członków Strefy Designu Uniwersytetu SWPS. Więcej rozmów można zobaczyć […]
Post comments (0)