play_arrow
036 – Największy zespół UX w Polsce tomaszskorski
W siedemnastym odcinku, moim gościem jest Tomasz Bienias, dyrektor technlogii i rozwoju produktu w portalu Gazeta.pl i autor świetnego bloga, poświęconego rozwijaniu cyfrowych produków.
Rozmawiamy o roli product ownera, zarządzaniu produktami w on-linie, metodach zarządzania przez cele i całym mnóstwie innych rzeczy.
Długa, pasjonująca, dość specjalistyczna rozmowa, która daje dość głęboki wgląd w sposób działania dużej, internetowej organizacji, jaką jest pion internetowy Agory. Bardzo gorąco zachęcam do wysłuchania.
Podcast: Play in new window | Download (Duration: 1:43:59 — 95.5MB) | Embed
Odcinek jest dostępny w iTunes, TuneIN i Sticher.
Notatki
Niniejszy tekst jest zredagowaną wersją rozmowy, zawierającą niewielkie uproszczenia i skróty w stosunku do zapisu dźwiękowego.
Tomasz Skórski: Cześć Tomku. Czy możesz opowiedzieć naszym słuchaczom kim jesteś i czym się zajmujesz?
Tomasz Bienias: Pracuję w Agorze, w części, która zajmuje się m.in. rozwojem serwisów Gazeta.pl, Sport.pl i Plotek.pl. I odpowiadam za technologię i rozwój produktów.
TS: W tym 2012 roku napisałeś swój dość głośny wtedy wpis, odnośnie nowej roli i nowego zawodu, pojawienie się roli Product Owner’a. Przyznam szczerze, że wtedy nie do końca rozumiałem co masz na myśli, bo oczywiście z jednej strony Agile to jest podejście zwinne, które tam zakłada istnienie tej roli, ale też pamiętam, że w tych mniej więcej czasach Agora miała jeden z najlepiej rozwiniętych działów User Experience. I jak czytałem ten wpis, tak naprawdę specjalnie przed naszym spotkaniem wydrukowałem go sobie jeszcze, podkreśliłem jakieś rzeczy…
TB: Pokaż (śmiech) Nie pamiętam co tam pisałem, chociaż całkiem niedawno zerkałem, żeby nie napisać drugi raz tego samego. A rzeczywiście, 2012 listopad.
TS: Naprawdę to co wtedy tam napisałeś w dużej mierze świadczyło o tym, że Product Owner realizuje pewne kompetencje, których nie realizuje Projektant Doświadczeń i to mnie prowadzi do takiego bardzo konkretnego pytania. Czy Ty w ogóle wierzysz w rolę Projektanta Doświadczeń – osoby, która się zajmuje projektowaniem doświadczeń dla użytkowników. Nie w rozumieniu interfejsowym, bo jest zrozumiałe, że jest potrzebna rola kogoś, kto zajmuje się jakimś rysowaniem i jakimś wizualizowaniem pewnych rozwiązań czy pewnych koncepcji. Być może bardziej analityczno-biznesowej roli. Natomiast no, czy Ty w ogóle wierzysz w coś takiego co się nazywa User Experience, mówiąc wprost.
TB: Na poziomie meta nie myślę o tym, nie myślę czy wierzę w jakieś role. Gdy ktoś wykonuje jakąś pracę dobrze i rozumie z czego się składa jego zadanie i w danym miejscu jest dużo do zrobienia w tym temacie, to z nim pracuję.
Różnica główna polegała na tym, że Product Owner siedzi w produkcie i go doskonale zna. Kontrast, w którym mówiliśmy o nieco może mniejszej roli Projektanta Doświadczeń wynikał z podejścia z doskoku – on wchodzi w projekt, robi coś z produktem, coś dla niego projektuje, proponuje, dostarcza jakichś przemyśleń, rozwiązań, propozycji. Nawet robi testy z użytkownikami i całą masę innych fajnych rzeczy. I potem się żegnamy. I jego nie ma, a produkt działa.
A tak naprawdę wdrożenia są walidacją, sprawdzeniem tego wszystkiego. Pokazują, jak tę pracę wykonaliśmy. I dlatego rola Product Ownera jest nieco bardziej interesująca, ale Projektanci Doświadczeń, są potrzebni, jeśli się dogadamy i robią dokładnie to, co potrafią najlepiej.
TS: Ok. Tak jak sobie myślę też o tym poziomie meta- to wyciągnąłem z Twojej odpowiedzi tyle, że Product Owner po części odpowiada za stawianie jakichś hipotez związanych z produktem, a Projektant może odpowiadać za ich taką fizyczną, manualną realizację.
TB: To jest trochę…
TS: Oczywiście, że to jest głębsze. Tutaj bardzo dużego uproszczenia dokonałem…
TB: Uproszczenia są w porządku. Tylko jakbym miał upraszczać, to Product Owner… gdybyśmy się zastanawiali nad tym, czego on tak naprawdę dostarcza, to są wyniki produktu. To jest jego odpowiedzialność, by rzeczy, które są potrzebne w biznesie rosły w produkcie.
TS: Ok.
TB: Product Owner podejmuje decyzje o tym, w co włożyć wysiłek. I żeby to były lepsze decyzje, powinien znać użytkowników, powinien potrafić dobrze wnioskować co zmieni w pożądanym kierunku sytuację produktu i powinien być skuteczny w pracy z zespołem nad wdrażaniem takich zmian, które pozwolą na osiągnięcie celów.
TS: Rozmawiałem też z ludźmi nigdy z Tobą bezpośrednio nie pracowali i jedno z pytańktóre od nich tak wprost usłyszałem – jest takie: jak to jest, że w 2010 czy 2011 roku Agora miała chyba siedmioro różnych projektantów User Experience, a w tym momencie ma 2 czy 3 osoby? Skąd wynika ta dysproporcja?
To by trochę pokazywało, cytuję też cały czas dalej tę osobę, że na jakimś poziomie ci projektanci, te projektantki nie dostarczały jakiegoś, jakiejś realnej wartości biznesowej, albo być może, że ta właśnie waga pokazuje, że wartość inną można osiągnąć w innym miejscu, w innej roli?
TB: Te liczby nie do końca są takie jak mówisz, choć prawdą jest to, że ilościowo stanowisk z części ‘projektowanie’ było kiedyś więcej niż jest teraz. Po pierwsze wielu rzeczy się nauczyliśmy. Po drugie pojawili się Product Ownerzy i zapewniają część rzeczy, o których rozmowy prowadzili wcześniej projektanci. Projektanci też pracują sprawniej. No i jest kwestia tego, co robimy, bo swego czasu mieliśmy na przykład taki serwis jak Gazeta Praca, a teraz ta część jest rozwijana przez GoldenLine.
Pewnych rzeczy nie robimy w takim stopniu, jak kiedyś, więc to trudno o takie porównania. Na przykład jeden z najlepszych projektantów, został bardzo dobrym Product Ownerem. I on tam komuś w porównaniu nie wyskoczył a rozmowa jest prowadzona o tym, czego chcą użytkownicy, jakie są ich potrzeby, jakie priorytety, jakie są cele.
Jeśli jest Product Owner, który ma tę wiedzę i już odbył część tej rozmowy, zadania projektanta są nieco inne i będzie on mógł pracować nieco lepiej.
TS: Czyli innymi słowy zmienił się trochę zakres projektów, które realizujecie z jednej strony…
TB: Tak…
TS: … z drugiej, ponieważ i kompetencje i rynek mocno się rozwinął to jesteście w stanie wykonać więcej rzeczy lepiej niż kiedyś. Bardziej wydajnie. Są lepsze narzędzia, pewne rzeczy można przyspieszyć. A z trzeciej strony część dawnych projektantów została na przykład Product Ownerami. A przynajmniej ten jeden przypadek, ten jeden przypadek, o którym mówimy.
TB: Mieliśmy bardzo szybko bardzo rozwinięty dział User Experience, kiedy jeszcze poszukiwanie osób z taką kompetencją było czymś mozolnym, a dzisiaj jak wpiszesz UX w LinkedIn’ie to można…
TS: Tomek, prowadzę serwis ogłoszeniowy o pracę i przygotowuję raport o branży.
TB: Dlatego wiesz sam najlepiej, jak to się zmieniło i ile tego jest. Patrzymy na ten zawód przez pryzmat tego, gdzie jaką pracę mamy do wykonania,. Projektowanie treści, projektowanie serwisów tzw. kontentowych niekonieczne jest bardzo szeroko opisywane we wszystkich podręcznikach User Experience. I nie zawsze zastosowanie metod, które tam są opisywane, w sposób trochę akademicki da nam dobry efekt.
TS: Absolutnie się z tym zgadzam. Wiem, że projektowanie typowego kontekstu bądź jakieś case’y związane z częścią produktów, o których słyszałem. Nie mówiąc już o bardzo skomplikowanych przypadkach, skomplikowanych produktów, jakim jest (forum) na przykład jest niezwykle, niezwykle trudne.
I tutaj te standardowe prawidła sztuki bądź najlepsze wzorce, które dobrze działają dla innych rozwiązań są kompletnie pozbawione sensu, bo ilość skrajnych przypadków, ilość case’ów nietypowość grup docelowych, do których jest to kierowane, jest drastycznie różna.
Słyszałem taką historię, nie wiem na ile ona jest prawdziwa. O tym, że w pewnym momencie, w jednym z waszych produktów została usunięta lupka do powiększania tekstu, ponieważ projektant założył, że wszyscy potrafią korzystać ze skrótów klawiszowych, skrótów klawiszowych w przeglądarce. I podobno błyskawicznie się podniosła straszna awantura na tej platformie, żeby natychmiast przywrócić tę funkcjonalność. No to tak pobocznie. Nie wiem, czy Ty o tym słyszałeś.
TB: Ja też nie wiem, czy o tym słyszałem. (śmiech) Robi się takie rzeczy. To nie musiało być nic złego, takie rzeczy się zdarzają i takie rzeczy się powinny zdarzać…
Ja rozumiem, że jego intencją nie było tylko usuwanie lupek. Był zamiar żeby coś poprawić. Pytanie, co się wtedy poprawiło. Jeśli nic, to może się czegoś nauczyliśmy.
TS: To jest w ogóle bardzo też ciekawe, ciekawe podejście. Ja moich projektantów bardzo mocno uczę tego, że każdy element musi mieć bardzo konkretne uzasadnienie, dlaczego się znajduje w danym miejscu i jaka logika za tym stoi.
Bo też zaskakująco często spotykam się w rozmowach z projektantami, z sytuacją, że nie są w stanie wyjaśnić, dlaczego w pewien sposób to zaprojektowali. I to nie wynika z ich intuicji czy z zastosowania jakichś dobrych wzorców, tylko po prostu maźnięcia czegoś, a nie przemyślenia tego, co chcą zrobić.
TB: No tak, to są takie moje ulubione detale, bo to jednak serwisy składają się z detali. I o każdym trzeba coś wiedzieć. Jeśli detal nie spełnia swojej funkcji to może go nie powinno w ogóle być, bo szkoda czasu i kosztów.
TS: Miejsca, kilobajtów, (zasobów do) utrzymywania…
TB: Z tym usuwaniem też nie można przesadzać. Jest takie podejście ilościowe – nie klikają, to usuńmy. Czasem klika grupa, która naprawdę używa (tego elementu).
Trzeba rozumieć użytkowników i tych najbardziej wiernych szanować i pewne rzeczy im zostawiać. Nie usuwać dla samego usuwania. W serwisach kontentowych jest taka tendencja powodowana mobilem oraz social mediami, która objawia się tym, że liczy się jeden ekran, to jest pojedyncza strona treści, na którą patrzysz. Wszystko co jest wokół w zasadzie nie istnieje.
Słucham dużo muzyki i lubię przeglądać recenzje płyt. No i jedno z moich ulubionych źródeł – Rolling Stone, pozbyło się połowy nawigacji. Nie mam już takiej możliwości, żebym sobie przejrzał indeks rzeczy, które wyszły w ostatnim czasie, żeby zobaczyć, czego warto posłuchać.
TS: Ale Spotify i ‘odkryj muzykę w tym tygodniu’ nie działa u Ciebie?
TB: Jestem typem longplay’owym. Jestem z generacji, która lubi słuchać całych płyt. Wolę powieści od opowiadań, wolę longplay-e od singli. Wolę większą całość i jakąś jej spójność.
TS: Ale pomiędzy nami nie ma aż takiej różnicy wiekowej.
TB: Ale to jest też kwestia podejścia.
TS: Ale bardzo ciekawe jest to, co powiedziałeś o tym usuwaniu. Usuwaniu rzeczy. Do tego jeszcze wrócimy, bo to jest bardzo mądre z jednej strony. A z drugiej, jesteście w tej unikalnej sytuacji, że macie… tak zakładam, że macie bazę użytkowników, którzy są z wami od 10, 15 lat
TS: Od 15 lat. A przy średnim cyklu życia produktów cyfrowych, które tam wynosi 4-5 lat, to nie jest takie aż bardzo, bardzo…
TB: Masz konto na facebook’u?
TS: Mam. Od… już Ci mówię. Od 9 i pół roku.
TB: To dziwne pytanie, bo w zasadzie wszyscy mają….
TS: Niektórzy kasują raz na kilka lat. Znam jednego projektanta, który nie ma konta na Facebook’u. I przyznam Ci, że mam strasznie duży problem, żeby się z nim komunikować na potrzeby takich typowych rozmów instant, bo konto na Twitterze absolutnie się do tego nie nadaje.
TB: Tak, komunikacja ma znaczenie. No niestety messenger jest powiązany z kontem, związany z Facebook’iem. Wszystko czyta z telefonu. Nie lubię. Nie mam. Nie używam. Trudno się ze mną skomunikować.
TS: Ale odpowiadasz na maile, więc jest ok.
TB: Odpowiadam na maile.
TS: A czy w ogóle uważasz, że w 2017 roku, bo nagrywamy to na początku 2017 roku, czy w ogóle projektanci User Experience, Projektanci Doświadczeń w 2017 roku ta rola ma jeszcze sens? Na pewno kojarzysz tekst Maćka Lipca z połowy 2016 roku, który akurat temat tego wpisu brzmiał “2015 – rok w którym UX się skończył”.
TB: Z całym szacunkiem dla szanownych kolegów…
TS: Nie czytam polskich blogów?
TB: Nie, nie, nie. (śmiech). Czytam… Z całym szacunkiem dla kolegów plenarne zebrania i dyskusje „Stowarzyszenia Architektów Polskich” to nie moje grono, ale odpowiadając na to pytanie: ma sens i tylko więcej roboty będziecie mieli panowie, bo tego coraz więcej się robi.
Świadomość jest tylko większa, więc bym się naprawdę nie martwił. Praca jest. Będzie. Tego akurat sztuczną inteligencją tak łatwo się nie zastąpi.
TS: A w tym wpisie Maciek akurat bardziej pisze o tym, że – i to się też, wydaje mi się mocno wiąże z tym, o czym, Ty myślisz o tej roli Product Ownera. Maciek tam pisze o tym trendzie Product Designu, że ten projektant bardziej się połączy z tym Product Ownerem i że to będzie taka bardziej kombinowana rola.
I że dużym problemem dla Projektantów Doświadczeń, którzy niestety w Polsce, ale nie tylko w Polsce, są często utożsamiani z „makieciarzami”…
TB: To jakieś przekleństwo z tymi makietami. To taki skrót myślowy, wszyscy go bardzo chętnie stosują i on sprowadza pracę człowieka do makiety.
[inlinetweet prefix=”@tutebe” tweeter=”@nietylkodesign” suffix=”null”]Ostatnio po raz kolejny zapytano mnie, czego oczekuję od projektantów i to zawsze jest ta sama odpowiedź. Myślenia i umiejętności zadawania dobrych pytań. Można to rozwijać, że wiedzę o użytkowniku, zrozumienie i empatię wobec użytkownika itd. Gdy pracuję z projektantem to przede wszystkim chcę żeby on coś do mnie napisał, coś do mnie powiedział, coś do mnie zakomunikował, miał jakąś propozycję.[/inlinetweet]
Makieta nawet nie przesadnie mnie interesuje. Upraszczając. Jeżeli ktoś nie wie, o co w tym chodzi to chyba nie płaci za wartość, którą ktoś może mu dostarczyć. No bo jak to zmierzy? Długością tych makiet? Megabajtami?
TS: Jeszcze kilka lat temu, wiem, że były firmy w których wydajność projektantów polegała na liczbie wygenerowanych przez nich makiet.
TB: Ja bym wolał, żeby robili mniej.
TS: Ale lepiej i generalnie, żeby myśleli.
TB: Tak. Żeby uczestniczyli w dyskusji, żeby sprawdzali, testowali i byli maksymalnie efektywni w tym. Jak już zaczynasz rysować, to znaczy, że już tak naprawdę wszystko wiesz…
TS: Akurat mnie do tego nie musisz przekonywać, bo ja uważam, że ten etap modelowania, myślenia o produkcie, zastanawiania się, co ten produkt realnie ma robić, jakie realne problemy ma rozwiązywać to jest jeden z najważniejszych, żeby nie powiedzieć krytyczny etap rozwoju produktu. Ta wczesna faza pomiędzy jakimś tym mniej lub bardziej istniejącym etapem strategii a pomiędzy wyprodukowaniem, tego co ma iść do programistów.
TB: Jest też taki model, w którym którym ktoś robi coś, makietę, rysunek, szkic i próbuje zobaczyć, jak to wygląda. To z jednej strony dobre usprawiedliwienie, z drugiej może powodować nieefektywność, bo człowiek siedzi nad tymi makietami, robi te rzeczy, na których próbuje myśleć…
TS: Ale to jest myślenie rozwiązaniem, a nie problemem.
TB: Czasem trzeba coś zbudować, żeby zobaczyć jak to działa. Żeby zobaczyć, czy to jest to, czy to się tak da zrobić, czy to się da sprawdzić, tak?
Tak jak z pisaniem prawdziwych tekstów. Gdy próbuję rozwiązać jakiś problem muszę użyć prawdziwych tekstów. Muszę zrozumieć i zobaczyć jak będą się sprawdzać. I czy to w ogóle ma szansę zapracować. Co innego jest próbować coś zbudować, co innego oddawać się produkcji high- end-owych wariantów kolejnych rozwiązania zamiast sprowokować dyskusję i bardzo szybko, kiedy niewiele tak naprawdę włożyliśmy w malowanie, jeszcze się nie przyzwyczailiśmy do rozwiązania, czy do jednego pomysłu, poddać go krytyce.
TS: (Swoją drogą język polski pod tym względem jest absolutnie dramatyczny). Na ile często się zdarzało, zdarzały konflikty pomiędzy projektantami a pomiędzy programistami?
TB: Nie mam pojęcia. Nie prowadzę statystyk. Naprawdę. (śmiech) To jest…
TS: To wymaga dojrzałości..
TB: Trzeba sobie zadać pytanie, czy konflikt to jest coś dobrego czy to jest coś złego. I o jakim konflikcie mówimy, bo z jednej strony można powiedzieć: “u nas bardzo rzadko, bo ludzie się lubią” i tak dalej, a z drugiej strony, jak jest jakaś rozmowa, to znaczy, że ktoś ma jakieś zdanie, że komuś na czymś zależy.
To nie powinien być taki konflikt – “weź się ty człowieku do roboty”, tylko “dlaczego tak to powinno być” i czy ktoś ma jakąś kontr-propozycję. Dyskusja, próba zrozumienia. Taki dobry konflikt to bym chciał, żeby się dział. A ten drugi, to trzeba rozmawiać wtedy z ludźmi – „tak nie pracujemy”.
TS: Wiesz co, jak ja myślę o tych konfliktach z którymi zawodowo miałem do czynienia bądź jak rozmawiałem o tego typu problemach, to często jest tak, że to jest oddawanie jakiegoś terytorium albo oddawanie jakiejś części kompetencji, które się znajdowały w obszarze front-end developmentu, to jest oddawanie jakiejś części twórczej pracy jednego z działów i wkraczanie na cudze terytoria.
TB: Trzeba sobie poradzić, jeśli takie sytuacje są. Porozmawiać z ludźmi, żeby normalnie pracowali. Jedna i druga strona dostaje pieniądze za wykonywanie określonej pracy. Szarpanie się tutaj o terytorium nie jest naprawdę wskazane.
TS: Kilka osób pytało się mnie i prosiło mnie, żebym zadał to pytanie – jak wygląda teraz w Agorze, a ściślej rzecz biorąc w dziale internetowym, w tej części Gazeta.pl – rozwój nowych produktów? Zdaję sobie sprawę z różnicy pomiędzy Gazeta.pl i Wyborcza.pl, mniej więcej orientuję się, że to ma po części osobne centra kompetencyjne. Nie, dobra, nie chcę wchodzić w ten temat.
TB: Jest osobny dział programistów. Jak wygląda rozwój produktów w Gazeta.pl? No bardzo interesująco. (śmiech).
TS: To rozwiązuje sprawę.
TB: To jest takie pytanie…
TS: Wiesz co, bo chodzi mi… Powiem Ci… o co mi chodzi.
TB: Jak to wygląda?
TS: Nie, o co chodzi mi głębiej.
TB: Nieźle wygląda, nie narzekam.
TS: Jestem zadowolony.
TB: Nie, można sobie żartować, ale dużą zmianę tutaj robimy. I trzymając się tego pytania, wygląda w jednym miejscu trochę lepiej w innym trochę gorzej, ale generalnie idziemy w jakąś bardzo konkretną stronę i coraz szybciej. W stronę zespołów produktowych.
W podejściu, które wydaje się najlepszym z możliwych. Gdzie jest jakoś terytorium podzielone na obszary własnościowe. Każdy wie za co odpowiada i każdy czuje jakąś odpowiedzialność za rozwój konkretnej rzeczy. Mamy dobrze działający zespół rozwijający stronę główną, mamy świetny zespół sportu, zespół aplikacji. Ludzie są podzieleni na zespoły i te zespoły mają w każdym kwartale konkretnie cele. Te cele biorą się z wcześniejszych rozmów. Jest ustalana jakaś ciągłość i one opisują, co powinno zostać zrobione.
TS: O OKRy chcę Ci zadać pytanie nieco osobno.
TB: To powiązane, więc zadawaj pytania też osobno, ale to jest ważny element. Są zespoły w jakiś sposób przypisane do produktów. Sport.pl jest takim produktem i ma zespół, który jest autonomiczny.
TS: Czy ta wasza taka nazwa na to, to są redakcje?
TB: To nie redakcje. Redakcja od lat wiadomo co to jest. Tam się pisze artykuły i różne inne rzeczy tworzy. Mówię o takich zespołach, które potrafią zbudować, zmienić, wdrożyć, w których między innymi się programiści znajdują. Każdy zespół ma w sobie projektanta…
TS: Czyli to jest trochę taki model design sprint-owy?
TB: Design sprint jest czymś innym. Można obok tego zrobić design sprint i wtedy trzeba wyjąć kilku ludzi na jakiś czas i mogą sobie posprint-ować. Zupełnie jakby…
TS: Notabene ja nie wierzę w takie podejście w bardziej, w większych organizacjach. Nie do końca wierzę, że to może się sprawdzać, zwłaszcza przy utrzymaniu jakiejś produktów.
TB: Nie będę wytaczał dział w obronie, bo wierzę w maratony bardziej niż w sprinty. Nie dlatego żebym miał biegać, ale to jest long-term. Rozwój produktu jest długoterminowy. Trzeba wiedzieć co się będzie działo, trzeba mieć jakiś pomysł, dłuższą niż na sprint wizję. Inaczej odpowiadając na to pytanie: mamy zespoły produktowe, one zajmują się rozwojem produktów, które do nich należą. I ciągle to poprawiamy.
TS: I w ramach tych zespołów są zarówno przedstawiciele tej części biznesowej, jak rozumiem. Produktowej.
TB: Modelowo zespół produktowy składa się z Product Ownera i innych ludzi, którzy uczestniczą w rozwoju. Product Owner jest tam reprezentantem biznesu. …
TS: Bo piszesz o tym chyba zresztą …
TB: Piszę, ale ludzie tego mogą nie wiedzieć. W niektórych miejscach, już to działa modelowo, według książki… Czytamy książki i robimy swoje. Interpretujemy, bierzemy co najlepsze. To co działa to jest autonomia. Ludzie razem pracujący, którzy mogą zrobić pewne rzeczy sami, bez pytania o zgodę. Pracują efektywniej, szybciej, lepiej, z korzyścią dla biznesu.
TS: Ok, czyli mamy z jednej strony te takie strategiczne cele i cele na poziomie zespołów.
TB: Cele strategiczne to jest jakaś długofalowa wizja, tego co robimy, kim chcemy być. Są cele ustalane na dłuższy czas. Wiemy co chcemy osiągnąć w danym roku. I mamy cele kwartalne. Rozmowy o tym, co w danym kwartale będzie dla nas najważniejsze. I w oparciu o to, ludzie po prostu podejmują dobre decyzje. I wiedzą co zrobić w danym czasie.
TS: A jak to wygląda od strony takiego typowego budżetowania?
TB: Budżetowanie na projekty to tutaj w zasadzie nie występuje. Budżetowanie jest w takim sensie, że jest taki moment, kiedy my decydujemy, jak duże zespoły będą i czym one się będą się zajmowały w tym roku. I to się zmienia relatywnie rzadko.
TS: Czyli to jest budżetowanie bardziej na poziomie bardziej zespołów, a nie na poziomie projektów?
TB: Nie mabudżetowania na poziomie projektów, bardziej na poziomie zespołów.
TS: To jest bardzo ciekawa… Znaczy nie wiem czy to jest ciekawe. To jest interesująca informacja, bo zastanawiam się, zastanawiałem się na ile mierzycie po prostu wydajność bądź koszty wdrożenia bądź implementacji, jakichś konkretnych elementów jakichś produktów.
TB: Jeśli robimy rzeczy, z których każda ma przynieść korzyści, które są powyżej pewnego poziomu – i robimy ich w zespole powiedzmy kilka – to ten koszt jest w jakimś sposób trzymany przez rozmiar zespołu, a korzyści zwykle są wyższe. Aczkolwiek, w tej wersji historii, do której się odnosisz już też byliśmy. I to całe mierzenie korzyści, w takim układzie, że ktoś robi Excel i tam mówi ile coś przyniesie korzyści…
TS: Że to wdrożenie tego przycisku Like spowoduje, że będziemy mieli 10% więcej ruchu, że to się przełoży na x kasy z reklam, tak? Na przykład…
TB: I jak ktoś mówi, że wie co robi to nie wie, co mówi. Trzeba wiedzieć czego się nie wie. To nie jest tak, że można bardzo precyzyjnie te wszystkie rzeczy wyliczyć. Nie wiem, może w banku można. I na pewno w banku się to dobrze zaraportuje. To znaczy jest nadzieja, że w banku się to dobrze zaraportuje. I wierzę, że PKO BP wie, co mu daje posiadanie miliona użytkowników aplikacji, mam taką nadzieję. Ale to inna sytuacja.
TS: Ok. Chciałbym jeszcze wrócić na chwilę jednak do zespołów, jeszcze w tym obszarze ludzi, zespołów. Napisałeś…
TB: Twój podcast. Możesz zadawać pytania, jakie chcesz ;)
TS: Pisałeś też o czymś takim, że według Ciebie istotne jest budowanie zespołów, a nie samych produktów. I że to ludzie stanowią realną wartość, realną wartość przy pracy. Przy tworzeniu produktów. I że właściwie tak, to ludzie są wszystkim, a nie realną wartością jest stworzony produkt. Na ile według Ciebie, Ty tak napisałeś, na ile według Ciebie warto zatrudniać tych takich – gwiazdy, super projektantów, A-player’ów a na ile czasem zatrudnić kogoś słabszego, tańszego, ale być może z potencjałem do rozwoju.
TB: Potrzebujesz A-player’ów po to, żeby młodzi, zdolni ludzie mieli się od kogo uczyć. Decyzja, żeby dobrać kogoś do zespołu, który już się ukonstytuował musi być świadoma. Trzeba wziąć pod uwagę, czy to zagra. To są małe zespoły ludzi, którzy muszą się polubić, oni siedzą cały czas koło siebie.
TS: Bardzo często jest tak, że ci A-playerzy dzięki zrealizowanym projektom, dzięki swojemu doświadczeniu zawodowemu mają też bardzo rozbudowane ego. Czy to nie jest problemem właśnie przy tworzeniu zespołów ludzi, nawet kilkuosobowych zespołów.
TB: To problem z gatunku rzadkich. Nie mogę powiedzieć, że mam wiele sytuacji, w których musiałem się mierzyć z tematem – co też to zrobimy z tym A-player’em w tym oto zespole. Jest dużo dobrych ludzi. Tak po prostu dobrych. A tych gwiazd to nie są też jakieś potworne ilości. Nie wydaje mi się, żeby to był duży, rzeczywisty problem z którym się trzeba ciągle mierzyć i mierzyć. Jak jest ktoś kto przypomina gwiazdę i chce sensownie pracować, to tak naprawdę wartość z niego będzie wtedy kiedy on zagra z team’em. Sam nie zrobi wszystkiego.
TS: Czy, jeśli z grubsza chodzi o rozwój produktu, jeszcze raz wracając do tego tematu, to jest mniej lub bardziej tak, że ten zespół ludzi wokół którego jest ten Product Owner
TB: Z którym siedzi Product Owner, tak?
TS: Product Owner. Oni realizują produkty. I często jest tak, że jak jest tam jakiś developer, jest tak jakiś projektant.
TB: Developer jest tam na pewno.
TS: Ok.
TB: Jednego można być pewnym. Developer musi być, bo bez developer’a nic nie powstanie. Jest projektant i ktoś policzył, że ten projektant nie jest potrzebny…
TS: Zawsze?
TB: Cały czas. Projektant czasem potrafi dwa-trzy zespoły, w jakiś sposób…
TS: Obskakiwać?
TB: Nie wiem jak to dobrze powiedzieć…
TS: Dostarczyć wartość.
TB: Może współpracować z dwoma-trzema zespołami realizując różne projekty. Kluczem jest developer, webdeveloper i Product Owner. To jest “core team”. Oni mają infrastrukturę wokół siebie i ochoczo z niej korzystają.
TS: A jeśli chodzi o same testy, Quality Assurance czy macie też…
TB: Nie, są testerzy. Program, testy automatyczne, robią też testy funkcjonalne. Product Owner też musi używać jak szalony tego, co wdraża, bo inaczej tak naprawdę, kto zna to lepiej, niż on?
TS: Kto powinien znać to lepiej?
TB: Nikt nie może znać tego lepiej. Testerzy też są jakimś przypadkiem umownie powiedzmy, niededykowanym, Oni są też jakąś tam taśmą, nie obrażając tutaj nikogo. I im przecież trzeba powiedzieć dokładnie, co mają testować. Nie wszystko wychwycą przy pasywnym podejściu Product Ownera. Część błędów przejdzie..
TS: Ja jako akurat szef działu UX mam bardzo dobre doświadczenie ze współpracą z testerami i często jest też tak, że są w stanie wychwycić na poziomie i niespójność interfejsu i pod względem propozycji często są w stanie zaproponować bardzo fajne rozwiązania.
TB: Jak programiści i web developerzy znają swój produkt to też robią mniej błędów, bo rozumieją, co tam się w nim dzieje.
TS: Przy czym są też często w stanie zaproponować nowe rozwiązania i nowe…
TB: To prawda. I ci, którzy nie znają, po prostu robią czasem takie cuda, że dużo by opowiadać. Kiedyś robiłem te wszystkie rzeczy, więc wiem co się może zdarzyć. Gdy powiem programiście, że trzeba zrobić to, nawet to w swój najlepszy z możliwych sposobów opiszę, wiem, jak bardzo się możemy rozjechać. Jeśli ci ludzie się poznają, jeśli mówią wspólnym językiem, rozumieją nad czym pracują to się eliminuje masę pomyłek.
TS: No, ale to wymaga komunikacji i też jakiejś minimalnej choćby chemii, która nawet w tym małym zespole…
TB: Ludzie się docierają, pracują razem, pójdą czasem na kolację, pójdą czasem na piwo, zagrają w bilard. Nie pamiętam takiego przypadku, żeby nie dało się tej chemii uzyskać.
TS: Zbawcza też moc alkoholu to zwykle pomaga.
TB: Chodzi o jakieś generalnie socjalizowanie się.
TS: Ok. a słuchaj, a no nie jest też wielkim sekretem, że – i też pamiętam, że swego czasu byłeś mocno zafiksowany na temacie roadmap produktów. Zresztą wspomniałeś też o tym już dzisiaj w trakcie rozmowy, jak rozmawialiśmy o Basecamp’ie. Roadmap’y produktów, no to jest bardzo bolesny temat dla każdego Product Ownera…
TB: My kiedyś byliśmy w tym świecie, mieliśmy bardzo długie roadmap’y dla poszczególnych produktów. Mieliśmy roadmapy dla całości. Mieliśmy komitet sterujący. Mieliśmy takie, całkiem fajne PMI-owe jakieś ambicje, ale to wszystko już jest historią.
Teraz mamy kompletnie inny model. Jeśli pytasz mnie o roadmapy dziś to nie wiem za bardzo, co mam Ci odpowiedzieć. Roadmapy zastąpiły backlogi z jednej strony, a z drugiej strony to jednak musisz mieć pomysł na to, jak wygląda ta większa całość. Jakoś trzeba prowadzić tą rozmowę. I jeszcze ten moment trochę przed nami, żeby znaleźć dobry sposób na to.
TS: Jeden z dyrektorów w dużym portalu powiedział mi kiedyś coś takiego, że środowisko, które zwłaszcza w tym obszarze newsowym jest na tyle zmienne i zmienia się tak dramatycznie szybko, że przy dużym portfolio produktów online-owych, które istnieje dramatycznie ciężko jest przewidywać cokolwiek innego niż w perspektywie najbliższego kwartału i że przewidywanie rzeczy, więcej niż na kwartał do przodu nie do końca ma sens, bo i tak za kwartał te plany i roadmapy, które są przygotowane będą mniej lub bardziej pozbawione sensu i zupełnie co innego może być priorytetem.
TB: Z jednej strony miał rację. Z drugiej strony prawdopodobnie nie tylko w tym obszarze.
Jestem w stanie dobrze powiedzieć, co zamierzam robić w najbliższych 4-5 może spritach, Na kwartał powinienem wiedzieć jakie są moje priorytety, a potem to już po prostu mam za dużo pomysłów. Tzn. mam rozliczne pomysły, które będę musiał ewaluować, w jakiś sposób uszeregować. I robię to w kółko.
I czas sobie idzie do przodu, a ja utrzymuję ten dystans. Nigdy nie ma z tym problemu, dziwi mnie jak ktoś nie ma tych pomysłów zbyt wiele, nie ma tej listy za długiej. Na tyle długiej, żeby nie wiedział, że będzie musiał ją głównie ciąć.
TS: Ale zastanawiam się też zadając to pytanie o te roadmapp myślę też o tym wybór tych rzeczy, które są najważniejsze do realizacji w pierwszej kolejności zazwyczaj jest bardzo trudny.
W sensie, że jest tyle konkurujących ze sobą projektów i funkcjonalności nawet w pojedynczych produktach, że zadecydowanie co trzeba zrobić kiedy i tutaj się dobija, nie wiem SEO, że tutaj się dobija z kolei część związana z backend’em i jakimiś wydajnościami. Tutaj, nie wiem, jakieś projekty specjalne chcą wtrynić, nie wiem, nowe powiadomienia…
TB: Jasne, jasne.
TS: I po prostu w jaki sposób wyważyć to, poza zdrowym rozsądkiem i szczęściem i doświadczeniem.
TB: No to jest temat…
TS: Na kolejny podcast. Tak, zdaję sobie z tego sprawę.
TB: Nie o to chodzi, Jakby dało się na to pytanie odpowiedzieć w dwie minuty, to co nam po tej całej kompetencji? Przecież właściwie cała ta praca na tym polega. Żeby dobrze balansować i żeby umieć wybierać. Żeby dla większości tematów mówić – ‚nie’ , swoich i nie tylko swoich. Żeby to ‚nie’ było powodem dla kilku istotnych ‚tak’, które naprawdę zrobią robotę.
TS Ale, czy sądzisz, że umiejętność mówienia ‚nie’ przychodzi dopiero z doświadczeniem zawodowym?
TB: Trzeba się tego nauczyć. Trzeba mieć doświadczenie jakieś, żeby rozumieć, jakie jest znaczenie. Z drugiej strony nie wyobrażam sobie, że ktoś kto przyjdzie i zacznie pracować będzie cały czas mówił, tak. Bardzo szybko się zorientuje, że coś zrobił źle.
TS: Wydaje mi się, że to jest jedna z najtrudniejszych… że właśnie to jest strasznie trudna (umiejętność).
TB: To jest też pytanie o to, kiedy produkt jest w jakimś sensie gotowy,. Trudne pytanie. Kiedy robi to, co powinien i kiedy zaspokaja wystarczająco dobrze potrzeby, żeby było można głównie myśleć o tym, żeby więcej ludzi zaczęło go używać. Jest taka sytuacja, że oni nie potrzebują nowych funkcji, że dodawanie kolejnych nie zmienia…
TS:…wartości produktu.
TB: Tak. Używasz Netflixa? Sam pewnie widzisz ile rzeczy można by tam zrobić, których tam nie ma. Które są w jakiś sposób ewidentne.
TS: Paradoksalnie uważam, że Netflix jest jednym z najlepiej zaprojektowanych serwisów, ale nie przez to, że jest tam bogactwo funkcjonalności, tylko dlatego, bo ja jako projektant widzę jak właśnie wiele rzeczy tam zostało obciętych bądź jak wiele rzeczy tam świadomie zostało usuniętych, aby nie rozpraszać od prezentowanego content’u. Albo żeby informacje, które są tam powiązane z tym content’em, z tymi treściami wideo. Zostały zaprezentowane w taki, a nie inny sposób.
TB: Mogę się zgodzić, tylko nie wiem dlaczego powiedziałeś ‚paradoksalnie’. Jest bardzo dobrze i sensownie zaprojektowany. Po prostu zwracam uwagę, bo teraz pewnie wiele osób z tego korzysta. I może sobie zadają to pytanie, może nie, może się jeszcze dziwią. To jest świetny przykład. Ten serwis nie robi dziesiątek rzeczy, które ktokolwiek kto zajmuje się produktami mógłby w 5 minut wymyślić. I tych rzeczy nie robi intencjonalnie. Jak się weźmie osobę, która nie ma doświadczenia, która nie rozumie, na czym tutaj polega problem, co ona by zaczęła robić? Proszę bardzo, chciałbym mieć funkcjonalność, polegającą na tym, że nie pokazuje mi filmów, które już zobaczyłem. Nie ma tam tego.
TS: Jest ukryte wyszukiwania na przykład, tak. Znaczy funkcjonalność obejrzenia chyba filmów tam jest, wydaje mi się (najbardziej wypracowana).
TB: Obejrzałem film, zobaczyłem go do końca i on doskonale o tym wie, ten Netflix, prawda? Na podstawie tego, co tam robiłem różne rzeczy mi podsuwa. Ale podsuwa też cały czas ten film, który zobaczyłem. I to jest… To nie jest jakiś wielki problem. Oni tak zadecydowali.
TS: Ale u nich, te decyzje też są oparte o wartości, bo też Netflix słynie z tego. Czytałem podobne artykuły i jasno z nich wynika, że akurat Netflix jest jedną z firm, która bardzo mocno bazuje na liczbach, po prostu. I na wynikach liczbowych. Na gigantycznej liczbie równoczesnych testów AB. I bazuje na danych. Nawet czytałem, też w którymś z artykułów, który mówił, że takie, a nie inne ploty w serialach wynikają, produkowane przez Netflix, wynikają z jakichś konkretnych badań i analiz…
TB: Jasne, jasne.
TS: I wyników, w którym momencie na przykład spadło zainteresowanie widzów w danym momencie.
TS: A co sądzisz o samej koncepcji mentoringu?
TB: Mentoring to jest coś, co się powinno robić. Dzisiaj to jest część takiego zawodu ‚szef’. W zasadzie w jakiś sposób zawsze było.
TS: Ale to wskazywanie kierunków, też zadawanie prowokujących pytań…
TB: To strasznie ważne w rozwoju zawodowym każdego człowieka. Niedawno czytałem taką książkę „Mistrzostwo”. Autorem jest Robert Greene. To jest taka książka, którą chciałbym przeczytać zanim zacząłem swoją karierę zawodową.
I polecam każdemu młodemu człowiekowi, który idzie na studia, kończy studia, zaczyna pracę. Ona pokazuje jak wyglądają różne etapy naszej drogi zawodowej i rozwoju. Co powinniśmy robić, kogo spotkać, z kim pracować. Świadomość, że tak powinno być, pozwala lepiej się odnaleźć, zrealizować i lepiej określić swoje cele zawodowe, bo tak na początku to niewiele wiemy. Ktoś nam musi pomóc, między innymi w czasie, kiedy terminujemy.
TS: Ja mam straszny problem w ogóle, jeśli chodzi o (ten termin) Uważam, że kwestia mentoringu jest niezwykle ważna, nie tylko nawet w obrębie samej pracy. Nikt nie powiedział, że mentor musi bezpośrednio pochodzić z firmy, w której obecnie pracujesz, ale też w Polsce chyba bycie mentorem bardzo często bywa wiązane z bycie coachem, który ma strasznie negatywne konotacje.
TB: Też nie wiem dlaczego, bo to jest pozytywna rola.
To nie musi być element firmy, w której jesteś. To jest szersze. W ogóle jest wartością na jakimś etapie rozwoju zawodowego znaleźć sobie nauczyciela. Sam mogę po przeczytaniu powiedzieć, że były takie osoby, które dla mnie pełniły taką rolę. A potem przejęły tę rolę inne osoby. Mogą to być osoby, z którymi nie mamy bezpośredniego kontaktu. To może być jakiś autor. To może być jakaś postać, na której się wzorujemy. Którą się inspirujemy.
TS: Natomiast no wydaje mi się, że właśnie tego mentoringu, ogólnie rzecz biorąc bardzo, bardzo brakuje.
TB: To jest układ potrzebny w pracy. I taki układ mistrz i uczeń dobrze robi obydwu stronom, ale mam na myśli tych, którzy czegoś się dopiero uczą. Trzeba umieć odnaleźć się w takim modelu i wykorzystywać w danym czasie najwięcej jak się da.
TS: Część internetowa Agory, znowuż na tyle ile wykonywałem research, ma bardzo fajnie wdrożone coś takiego, co się nazywa OKR-y. I poza tym, że prosiłbym Ciebie o krótkie wyjaśnienie naszym słuchaczom – czym OKR-y są, to zastanawiam się jakim cudem w ogóle udało Wam się to wdrożyć.
Zanim poproszę Ciebie o taką kompletną odpowiedź na to pytanie i zanim odeślesz mnie do któregoś z wpisów na swoim blogu, bardzo mi się podobało takie jedno zdanie, które napisałeś: „W internecie można znaleźć wiele materiałów na temat OKR-ów. Gdy je czytam, mam wrażenie, że patrzę na ciasta przez okno wystawowe. Nieźle się zapowiadają, jednak nic nie wiemy o ich smaku.”
Bo jakakolwiek zmiana, jakiekolwiek wdrożenie nowej metody, nowej techniki zwykle się wiąże z dużym oporem organizacyjnym, no i takim kłopotem na poziomie wdrożenia tego, bo filozofii, technik, metod, jak ustalać cele jest całe mnóstwo. I napisano tysiące książek na ten temat. Ja się zastanawiam, bo o ile OKR-y są jakimś w miarę znaną metodą, którą rozwinięto najpierw w Intel’u, potem wdrożona w Google, Twitterze, Uberze i setce innych, popularnych firm. I wydaje się, że u nich to ewidentnie działa, ale mnie zastanawia, w jaki sposób udało się OKR-y wdrożyć u was?
TB: To jest bardzo długie pytanie i temat jest bardzo rozległy. Można by długo na ten temat mówić. OKR-y to jest taka metoda ustalania, komunikowania i zarządzania celami organizacji. Jak zadajesz pytanie, jakim cudem udaje się to wdrożyć to to jest trochę postawione z perspektywy takiej, że ktoś ma pomysł, chciałby żeby organizacja jakoś pracowała i idzie do szefa i mówi: „szefie, chciałbym żeby moja organizacja jakoś tak pracowała”.
TS: Bo to jest prawdopodobnie moja perspektywa ;)
TB: Ktoś mnie zapytał, jak takie coś zrobić. Niestety taką mam odpowiedź, że w zasadzie nie da się. Dlatego się nie da, że można próbować zarazić, można próbować nawiązać porozumienie, przekonać. Nawet warto to robić. Przekonać umownego decydenta, lidera, menedżera, kogoś, kto kieruje częścią organizacji, czy organizacją. Ale dopóki nie uzyskamy, nawet nie takiego stanu, że ktoś to akceptuje, tylko… dopóki kogoś nie przekonwertujemy na wiarę w to, znaczy nie uzyskamy zrozumienia, że to warto, to po prostu nie ma takiej możliwości.
My po prostu dość racjonalnie wybraliśmy co chcemy zrobić. W tej części, w której pracuję, w której jestem członkiem kierownictwa. Zdecydowaliśmy się, że chcemy spróbować tak pracować.
TS: Ale czy to wymagało od Ciebie dużej ewangelizacji na poziomie właśnie Twoich kolegów.
TB: To nie jest taka sytuacja gdzie ja o czymś przeczytałem i bardzo długo wszystkich przekonywałem, że warto. To jest raczej sytuacja chcemy robić coś lepiej, do tego potrzebne nam są jakieś metody. Możemy to spróbować zrobić w taki, taki albo taki sposób. I rozmawiamy. I wybraliśmy po prostu pewne podejście.
Historia była taka, że w zespołach produktowych, mamy członków różnych części organizacji. Mamy programistów pracujących z Product Owner’ami, którzy mają różnych szefów. I ci ludzie nie będą działać dobrze, do momentu, w którym nie będą mieli wspólnych celów. Zadaliśmy sobie pytanie ‚no dobrze. To jakie by to mogły być cele?’. Takie tradycyjne, w ujęciu powiedzmy dotychczasowym to raczej nie. Dlatego, że to były na przykład w szczególności cele odsłonowe czy cele związane z budowaniem zasięgu.
Niby można ale to nie do końca jest przekładalne na wspólny wysiłek. Szukaliśmy rozwiązania, dużo o tym czytaliśmy. Mamy znajomych w branży, znamy ludzi, rozmawiamy, czytamy blogi. Znaliśmy taką metodę V2Mom która jest stosowana również przez GoldenLine i to od lat. Wiedzieliśmy o V2Mom, zastanawialiśmy się, czy tego nie zacząć robić, ale w momencie podejmowania decyzji poczytaliśmy o OKR-ach i stwierdziliśmy, że wolimy OKR-y dlatego, że w jakiś sposób są prostsze.
TS: Jak zgłębiałem temat jednego i drugiego podejścia to mi osobiście OKR-y się wydawały dużo bardziej precyzyjne i dokładne, a V2momy raczej odnosiłem wrażenie, że były zbyt rozmyte.
TB: Są trudniejsze w stosowaniu. OKR-y są prostsze, lepiej opisane. Cała konstrukcja celów jest też krótka. Nie potrzeba wielkiej filozofii, choć to nie jest bardzo łatwe do napisania, to też trzeba od razu powiedzieć. V2MOM tak nie działa w zespołach jak OKR i tu jest ta przewaga. Próbowaliśmy robić te V2MOMy, pilotaże. Żadna z tych prób nie skończyła się powodzeniem.
TS: Ok. A natomiast jeśli chodzi o OKR-y, dla ilu osób to w tym momencie funkcjonuje? Bądź dla ilu działów? Bo jak rozumiem cały czas są pewnie jakieś niewielkie obszary, gdzie OKR-y nie zostały wdrożone. Mógłbym zgadywać, że w jakichś zespołach operacyjnych, takich serwerowych, ale…
TB: W zasadzie, choć nie dotyczy to wszystkich pracowników, objęliśmy tym całą organizację. No pracuje z nami kontroling, tam nie mają OKR-ów. Słyszałem o jakichś próbach wdrażania Agile-a w księgowości. To niekoniecznie dobry pomysł.
TS: Ja znam metody podejścia działu sekretariatu przez ITIL-a. To jest jeśli chodzi o takie perwersyjne…
TB: Kontroling nie byłby najlepszym obszarem. W praktyce mamy ok. 25 zespołów które co kwartał ustalają swoje zestawy celów w formacie OKR. To znaczy dosłownie Objectives and Key Results. Tak nazywa się ta metodyka. Czyli formułujemy cel i jakieś dla niego kluczowe rezultaty, tak może to przetłumaczmy, które pokażą, czy ten cel został zrealizowany, czy nie.
TS: I najczęściej te kluczowe rezultaty są, bądź mogą być mierzalne.
TB: Powinny.
TS: Powinny być mierzalne.
TB: Powinny być mierzalne. Tak to należy tworzyć po prostu.
TS: Czyli używając jeszcze jakiegoś przykładu, np. jeśli celem jest zwiększenie liczby odsłon?
TB: No to mówimy do jakiego poziomu,…
TS: Że key result’em jest na przykład zwiększenie miesięcznie liczby odsłon o powiedzmy 100 tysięcy dla konkretnego działu redakcji.
TB: Dokładnie tak. Tam są jeszcze jakieś rozliczne wymiary tego, ale w największym skrócie o to chodzi.
TS: A i jak się domyślam OKR-y są mniej lub bardziej też powiązane z premiami, aby to mogło funkcjonować…
TB: Nie są powiązane.
TS: Naprawdę?
TB: W ogóle nie powinny być.
TS: Dlaczego?
TB: To jest jedna z cech tego systemu. Cele powinny być bardzo ambitne. Bardziej ambitne niż wydaje nam się to możliwe, żeby coś zrobić.
To nie to samo co operacyjne KPI. OKR-y przydają się w momencie kiedy coś budujemy, tworzymy, robimy coś nowego. Zabierając się za jakiś etap budowania czy rozwoju stawiamy sobie bardzo wysokie cele. Na tyle wysokie, że on zmuszą nas naprawdę do kombinowania.
Przykład, do którego dosyć często się odwołuję, bo działa na wyobraźnię. Jeśli w tradycyjnym modelu rozmawiamy o tym, ilu zdobyć użytkowników aplikacji ciążowej, to będziemy się odnosić do historii. Do tego, co już ktoś zrobił. W podejściu bardziej ambitnym, trzeba sobie zadać pytanie, co w ogóle byłoby możliwe. I szczytem możliwości jest sprawienie, że wszystkie kobiety w ciąży w Polsce używają tej aplikacji, prawda?
Można myśleć szerzej… Można wymyślić taką aplikację żeby była też wersja dla jeszcze szerszej grupy, bo one przecież mają partnerów. Ale jeśli ta aplikacja jest po to, żeby pani mogła sobie spojrzeć na jakieś rzeczy i dzięki temu żeby było jej wygodniej, to to jest top. Trzeba ustalić ile ich jest. To są na pewno młode osoby, więc wszystkie mają komórki. Zakładam, że nie ma takich, które nie mają smartfona. Można powiedzieć, że 15% nie ma zielonego pojęcia o tym, co to są aplikacje. Taki tok rozumowania, po prostu. I teraz, jeśli stawiamy sobie cel zgodny z tą filozofią, to możemy powiedzieć, że chcemy, żeby 70% z nich używało tej aplikacji.
TS: I to już jest konkretna wartość liczbowa, którą jesteśmy w stanie wyciągnąć łatwo.
TB: Ale mówimy raczej o poziomie i sposobie myślenia. I jeśli przyjmiemy taki sposób myślenia i zaczniemy z tym wiązać premie i nagrody, bezpośrednio, to nigdy nie zadziała, bo nikt się nie zgodzi na takie podejście. Bo ludzie kalkulują. Kalkulują, zastanawiają się, co jest możliwe. I to ustalanie celów w tym podejściu, w tym takim tradycyjnym podejściu jest grą. Nie mogę pozwolić na to, żebyśmy przyjęli zbyt ambitny cel, bo jak go zrealizuję, to następny będę miał wyższy, tak? A jak go nie zrealizuję, to nie dostanę premii.
TS: Zastanawiam się tylko na ile to jest możliwe do wdrożenia. Bo to chyba też wymaga bardzo dużej kultury organizacyjnej?
TB: Zmiany kultury. Podejścia, zmiany kultury, pełnej świadomości, z czego to się składa…
TS: Żeby nie karać za nie osiągnięcie wyników.
TB: Ale to na to się trzeba umówić, bo karanie to jest ta zła strona medalu. Jest też dobra, bo można mówić o premiowaniu. Będzie premia, albo nie. Brak premii spodziewanej… Jeśli nie udało mi się osiągnąć celu i nie dostałem z tego tytułu premii, to mnie to też demotywuje w jakiś sposób. Jeśli jest umowa: walczymy o to… A cała rozmowa o kompensacji odbywa się w jakimś innym wymiarze, to już nie wchodźmy w szczegóły w jakim. Tak mówi ta filozofia, ale ten element jak słyszę, Cię dziwi…
TS: Zaskakuje bardziej wiesz, niż dziwi. Bo…
TB: Jest być może zaskakujący i pamiętam te rozmowy…
TS: Jak widzisz nie jestem jedyną osobą, która (ma te wątpliwości)…
TB: Gdy tłumaczyliśmy sobie co to jest i z czego to się składa, to zawsze było pytanie: no jak to, bez premii? A jak ktoś przekroczy to też nie ma premii? Też nie ma premii. A jak w ogóle całkowicie zawali to wtedy co? Jest jakaś rozmowa dyscyplinująca? Nie, nie ma tej rozmowy dyscyplinującej. Można się zastanowić, co poszło źle.
Z drugiej strony mamy taką sytuację. Ktoś sobie tworzy cel na zdobycie użytkowników aplikacji. Naprawdę nie jestem w stanie dobrze określić takiego celu, bo za dużo może tam być niespodzianek. W zasadzie to wróżenie z fusów. Jak zatrybi, to ten cel może być przekroczony wielokrotnie. Czasem z powodów które są zupełnie niezależne.
TS: Na przykład…
TB: Nic nie robię sensownego, ale i tak mi rośnie.
TS: Bo 500+ na przykład bardzo trywialnie, tak podchodząc.
TB: Tak, na przykład 500+. Nic nie robię sensownego, ale i tak mi rośnie, tak? W związku z tym dochodzę do wniosku, że jestem świetnym product ownerem. Rośnie rynek, mój produkt rośnie, mogę wyciągnąć wnioski, że robię swoją robotę bardzo dobrze.
TS: A tak naprawdę nic nie robię bo rośnie też wszystkim innym.
TB: Coś tam robię…
TS: A na ile… No bo wprowadzaliście to faktycznie top-down (od góry), a nie bottom-up (od dołu)?
TB: Bottom-up poszły problemy, a top down pokombinowalismy nad rozwiązaniem. Jeśli pytasz o to, na ile był jakiś opór, na ile trzeba było kogoś przekonywać, to tutaj najważniejszy jest na samym początku… angielski jest fajny tutaj: buy-in albo commitment, zobowiązanie.
Ludzie, którzy to robią, wszyscy, którzy kierują działami, muszą razem wejść do tej łodzi, muszą chcieć to robić. Uznać, że to jest ich temat. Nie jest tak, że ktoś może powiedzieć: dobra, to ja teraz będę tutaj zmieniać kulturę naszej organizacji. To jest, jak klasyk pisał: managerowie powinni myśleć i mówić „my”. Wiesz, jaki klasyk? Wy już tego nie czytacie, prawda?
TS: Między nami jest chyba 10 lat różnicy, więc tak już tak, więc wiesz, jak już tak „my”, „wy” się zaczynają…
TB: Zacząłem czytać Petera Druckera po rekomendacji dużo młodszego ode mnie zawodnika i wszystkim polecam, bo to ciągle działa. Poza tym, to jest jeden z tym ludzi o których można powiedzieć, że są po prostu mądrzy.
Z perspektywy czasu to poszło zdumiewająco.. po prostu gładko. Tam nie było takich elementów problematycznych. My się dobrze znamy, długo ze sobą pracujemy. Rozumiemy się, lubimy. To była normalna, sensowna rozmowa. Potrzebujemy czegoś takiego, możemy tylko robić wszyscy razem, albo nie ma sensu tego robić wcale. Inaczej to nie zadziała. Jeśli jeden członek zarządu będzie tego chciał, a drugi będzie to podkopywał, to (to) nie ruszy. To musi być wspólne.
Zresztą historia całej metody jest taka, że wymyślili to goście, którzy robili razem wspólnie bardzo ważne rzeczy. Siedzieli sobie w tym Intelu Gordon Moore i Andy Grove, przewrócili naszą branżę do góry nogami swego czasu i między innymi postanowili w pewnym momencie, że w ten sposób będą pracować z ludźmi. Tutaj daleki jestem od jakiegokolwiek, rozumiesz, porównywania się. Uczymy się od gigantów.
TS: Ale nie, wiesz co, bo mnie to interesuje właśnie z tego powodu, że ta informacja, którą jakoś wcześniej publicznie ujawniłeś i jakieś moje wewnętrzne źródła, mówią, że to udało Wam się wdrożyć w ciągu nie wiem, pół roku, prawda?
W sensie i piloty i odpalenie tego na większą skalę. Tak, żeby OKR-y zadziałały w tym Waszym całym obszarze. I tak dopytuję o te potencjalne problemy, potencjalne wątpliwości, gdzie były jakieś bolączki, bo widzę, że to z jakiegoś powodu u Was zadziałało. Że to żre, że to działa nawet u tym szeregowych pracowników, że nawet… bo nie chwalicie się tym nawet za mocno, a z jakiegoś powodu to działa i ma to jakiś większy sens. I staram się to jakoś mniej lub bardziej bardzo, być może infantylnie, ale zdiagnozować dzięki czemu to mogło zadziałać.
TB: Nie chwalimy się jakoś mocno też dlatego, bo nie jesteśmy jeszcze do końca zadowoleni z tego, jak to funkcjonuje. Po roku pracy w ten sposób zaczynamy o tym mówić. Zacząłem o tym pisać, trochę się tym dzielić, bo to interesujące i może pomóc wielu osobom. Poza tym nie ukrywajmy, robię to po to, żeby ludzie wiedzieli, że u nas się dobrze pracuje. I że pracujemy w jakiś ciekawy sposób, że można się fajnych rzeczy nauczyć. Teraz wszyscy pracodawcy muszą robić takie rzeczy, bo zaczyna być rynek pracownika. A co z tymi problemami?
Nie, bo ja się zastanawiam…
TB: Co ja mógłbym zrobić, żeby u mnie organizacja to zaakceptowała?.Moja wypowiedź jest taka, że pracuj najlepiej jak potrafisz. Jak zyskasz duży szacunek, kiedy zaczną ciebie słuchać to może może uda ci się przekonać…
TS: To jest chyba najważniejsze, co wydaje mi się, że powiedziałeś. Że tak naprawdę to musi iść z góry i…
TB: Bo czasem takie pytanie jest. Jak sobie wyobrażasz przekonanie kierownictwa, żeby to zadziałało. Ja nie wyobrażam sobie. Jaka jest architektura tego? Jest zarząd i nie ma jakiegoś wielkiego szczebla pośredniego. Jeśli są ludzie, którzy raportują do ścisłego kierownictwa, to oni sami czasem mają pod sobą trzy zespoły, czasem cztery, ale wspierają ten temat, chociaż sami nic pośredniego nie tworzą.
Czyli tak naprawdę rzecz dotyczy już tylko tych, którzy rzeczywiście coś wykonują, coś realizują. Ludzie to chwalą. Czasem robimy ankiety. Pytamy się pracowników co dobre, co złe i OKRy to jeden z takich chwalonych elementów. To jest dobre, to nam wyszło..
TS: Ok, model Spotify, czyli gildie albo…Ty to chyba nazywasz składami?
TB: Squady to generalnie teamy, gildie to model Spotify.. Wszyscy muszą to poznać. Ci, którzy pracują w tym temacie. To jest jeden z materiałów, które musisz przeczytać i z którymi musisz się zapoznać, jeśli masz coś wspólnego z pracą zespołów i zajmujesz się rozwojem produktów cyfrowych, współpracujesz z programistami, chcesz być Product Ownerem, jesteś projektantem. Oni to rozgryźli i bardzo wiele rzeczy można z tego wyciągnąć. Nie jest to banalne, ale…
TS: Według części głosów to się słabo skaluje i to nie będzie działać dla wszystkich organizacji też. Nie chcę wchodzić w dyskusję…
TB: Każdy ma jakieś swoje podejście. Te nowe, duże organizacje, mają swoje metody. Google używa też OKR-ów, o których też rozmawialiśmy. Te modele też ewoluują. To, że oni tam w danym momencie coś pokazali, to nie musi oznaczać, że teraz dokładnie tak samo pracują.
TS: Z tego, co czytałem, to wręcz nie.
TS: No tak, ale pokazuje pewne zasady i pokazuje pewne propozycje rozwiązania. I dlatego jest to ważne. Dlatego warto to poznać. Czyli jesteś innymi słowy, tak podsumowując, wielkim fanem tego podejścia. Przynajmniej zalecasz zapoznanie się, bo…
TB: Tak, uważam, że jest to inspirujące. Napisałem ostatnio taki tekst o inwestycjach w zespoły i…
TS: Rozmawialiśmy o tym wpisie nawet już.
TB: Ten wpis, to było na zasadzie takiego skojarzenia… W zasadzie dlaczego jeszcze tego nie napisałem? Jakieś dwa lata temu, po lekturze między innymi rzeczy ze Spotify, po lekturach kilku tekstów, które zresztą tam zalinkowałem… Stwierdziłem, że jeśli znam ileś problemów, które występują zawsze w takich konfiguracjach, to jest jedno z dobrych rozwiązań. Właśnie inwestowanie w team’y. Ci ludzie to rozgryźli i to jest sposób, którego trzeba spróbować.
TS: Jeśli chodzi jeszcze o takie typowo strategiczne podejście. Teraz pytam o to absolutnie wszystkich, z którymi się spotykam. Czy uważasz, że tworzenie produktów, czy usług na zewnątrz, outsource-ując po prostu zasoby i outsourceując część zadań do wykonania ma sens, czy raczej warto jest to robić wewnętrznie, w obrębie organizacji, budując kompetencje wewnątrz?
TB: Tutaj jest uniwersalna odpowiedź.
TS: To zależy?
TB: Tak.
TS: A, dziękuję.
TB: To zależy. To zależy co i to zależy z kim.
Trzeba mieć, jeśli to jest główny nasz biznes, to trzeba umieć go samemu rozwijać. Głęboko wierzę, że trzeba samemu umieć rozwijać swoje produkty. Mówię z perspektywy takiego typowego produktu dla użytkownika, konsumenta. Może inne warunki mogą panować w produktach typu B2B, ewentualnie w elementach typu infrastrukturalnego, rozwiązań, które nie są w definicji produktu, nie są częścią interakcji użytkownika.
TS: Czyli w przypadku projektów bardziej kontentowych, które są siłą rzeczy blisko użytkowników? Bardziej w ten sposób chcesz to zawęzić?
TB: Trochę tak o tym myślę. Trudno mi udzielić jednej, uniwersalnej odpowiedzi. Chodzi też o pewną elastyczność i wiedzę, którą trzeba mieć, rozumienie i kontrolę nad tym, co użytkownik dostaje.
TS: Na tyle, na ile czytałem też w jakichś zagranicznych publikacjach właśnie wśród firm, które się zajmują kontentem, mediami, newsami, to tam kwestia CMSa i odpowiednich narzędzi do… jak to się ładnie nazywa? Kuracji? Zarządzania tym…
TB: No, powiedzmy. Jest też taka sytuacja, że…
TS: Jest po prostu krytyczna tam. Że tutaj…
TB:.Mówimy o tej części która pracuje, która bezpośrednio oddziałuje na użytkownika i nawet tam w coraz większym stopniu integrujemy jakieś rozwiązania, które są dostępne na rynku. Wszystkiego nie musimy pisać, to jest jedno, ale musimy to robić sami, żeby móc decydować o tym z czego to się składa i co w tym działa.
TS: Czyli te krytyczne komponenty, istotne z perspektywy waszego biznesu chcecie po prostu mieć i zarządzać nimi bardziej u siebie?
TB: To jest ekonomiczna decyzja też. Chcemy móc tym zarządzać. To dziś tak jest, ale istnieje takie pojęcie jak komodytyzacja i każdy dziś coś może opublikować, zbudować i zaistnieć z serwisem w internecie nie potrafiąc nawet zarządzić infrastrukturą, administrować komputerami itd. itd. Korzysta z…
TS: Kanały na youtubie są tego najlepszym przykładem.
TB: To jest bardzo prosty przykład, ale można też postawić dużo bardziej złożone rzeczy korzystając z rozwiązań chmurowych. No i tak jak dziś o tym myślimy, to niekoniecznie będzie aktualne jutro i pojutrze.
TS: Zastanawiam się jeszcze nad tym właśnie jutrem i pojutrzem. Czyli, przyszłością.
TB: Ja też, cały czas.
TS: O tym, że zastanawiasz się cały czas nad przyszłością to wiem całkiem nieźle. W 2016 roku w czerwcu napisałeś o tym, że przyszłością newsów jest sztuczna inteligencja. Ja trochę pogrzebałem po różnych polskich portalach i posłuchałem jak w tym momencie wygląda tworzenie stron głównych. I z tego, co się dowiedziałem z różnych źródeł, z różnych portali, nie tylko z tych o których myślisz, że się dowiedziałem. Duża część treści jest mocno zoptymalizowana i zalgorytmizowana. I że to już po części algorytmy serwują content, a nie redaktorzy.
TB: Tak to jest. To nie jest jeszcze ta przyszłość, o której sobie gdzieś tam pomyślałem, bo generalnie kontekst tej wypowiedzi był taki, że żyjemy w dość ciekawych czasach. Wszystko mocno się zmienia i ze świata, w którym… 20 lat temu to nie było tak bardzo dawno… Pamiętam, circa właśnie 20 lat temu pierwszy swój kontakt z internetem i było to dla mnie niesamowite, że mogę sobie czytać CNN na komputerze. I strasznie mnie ten dostęp do informacji w zasadzie zewsząd kręcił i nadal mi się podoba.
To były czasy, gdy wiadomości się brało z Dziennika Telewizyjnego i czytało w gazecie. Starsi ludzie cały czas myślą tymi kategoriami. Jest jeszcze masa ludzi, dla których to jeszcze domyślny sposób używania. Tymczasem, tak się to wszystko zmienia, że tak naprawdę nie jesteśmy w stanie pomyśleć jak to będzie, a jak się pomyśli o pełnym wykorzystaniu dostępnych już dziś technologii…
TS: Nie musimy wymyślać nic nowego przez najbliższe 10 lat.
TB: W pełni stosując to, co dziś jest dostępne, możemy czytać rzeczy z dowolnego języka we własnym języku, to nie będzie takie doskonałe jeszcze w języku polskim. Bo nasz polski jest taki fantastyczny. Więc nawet wykorzystując dostępną dziś technologię, będziemy mogli przeglądać rzeczy, czytać, zapoznawać się z materiałami które były napisane w dowolnym języku.
Jeśli całkowicie zniknie tutaj bariera językowa, to ten ocean aktualnych informacji z różnych stron to świat, którego trudno sobie nawet wyobrażać. Dodajmy jeszcze taki wymiar, że to, co ja dostaję i czego się dowiaduję może w jakiś sposób być dostosowane do moich potrzeb…
TS: Na podstawie jakiegoś zbudowanego profilu, tak?
TB: Profilu, czy też jakiegoś mojego zachowania z tym czymś, co będzie mi to budowało. Przecież dzisiaj można sobie już rozmawiać z Alexą, tak? Ona robi czasem dziwne rzeczy, ale…
TS: Śmiejemy się obydwaj, bo jesteśmy pewnie pod wrażeniem newsa, kiedy najpierw dziecko zamówiło zabawkę, a potem tę samą frazę powtórzył dziennikarz w telewizji powodując zamówienie tysięcy lalek do domów, gdzie działała Alexa.
TB: No takie hece będą się jeszcze przez jakiś czas zdarzały, ale to nie musi być myślenie, że gdzieś tam, jakiś profil ktoś mi założył, tylko ja prostu trenuję tego swojego sługę elektronicznego, żeby robił dla mnie to, czego potrzebuję.
TS: A wiesz co, ja bardziej czytając ten wpis myślałem o jakimś takim profetycznym podejściu do wyborów w Stanach Zjednoczonych, fake newsów, które teraz tak zostały zobrazowane jako realnie istniejący problem, a o tym takim fatalistycznym podejściu części tych wieszczy internetowych, którzy mówią, że złe, paskudne korporacje będą teraz skrajnie profilować nasze zachowania, nasze wzorce, nasze treści, które będą do nas docierały będą coraz bardziej formowały i raczej pogrubiały tą bańkę informacyjną, towarzyską, kulturalną, w której żyjemy, a nie powodowały właśnie, zaciekawiały nas i pokazywały tą dobrą stronę internetu. Nie wiem czy wiesz, co mam na myśli. Czy po prostu moja obserwacja jest już tak szeroka, że…
TB: Czy powinienem się tutaj odnosić do owych wieszczów?
TS: Nie, chodzi mi o Wojciecha Orlińskiego (znajdziesz go tutaj, na półce).
TB: Myślę że obserwujemy jakiś obecnie fragment historii, który jest całkowicie tymczasowy i sam przed chwilą powiedziałeś. Dzisiaj znaczną część stron głównych portali wydają algorytmy co jeszcze 2-3 lata temu nie miało miejsca. Za rok, dwa może być to na dużo bardziej zaawansowanym poziomie, że tam już nie tylko strony główne, tylko cokolwiek.…
TS: Ale te algorytmy nie bez powodu wydają te strony główne. Bo to lepiej działa.
TB: Ale oczywiście, że nie bez powodu. To lepiej może działać. My decydujemy jak to działa. Projektujemy ich zachowania. Ustalamy, jak one powinny działać. Mając na celu taką sytuację, w której ten użytkownik korzysta z tego chętniej…
To jest jakiś fragment historii, to z czym mamy do czynienia. Może być zupełnie inaczej i tu raczej jestem optymistą. Bardzo świadomie korzystam z wiadomości i z treści, ale myślę, że ludzie będą dostawali dokładnie to, czego chcą. Powiedzą, czego chcą, czego nie chcą i będzie im to łatwo zrobić. Nie tak, jak dzisiaj, kiedy z niektórych rzeczy trudno skorzystać.
TS: Myślę, że to po części wynika z tego, udzielając definitywnej odpowiedzi na tak szerokie pytanie… Wynika to z tego, że internet przez wiele lat internet był tworzony przez ludzi młodych, którzy posługiwali się pewnym mindsetem, pewnym językiem, pewnym wzorcem, pewnymi wzorcami kulturowymi i pewnym takim, wspólnym rozumieniem tego. Natomiast z grubsza tworzyli cyfrowe produkty, które były dostosowane do nich, a nie dla wszystkich.
TB: Tak, tak można powiedzieć.
TS: Już na zupełne zakończenie chciałbym Ciebie zapytać co myślisz o virtual reality, augmented reality, mixed reality to jest ostatnich kilku miesięcy bardzo, bardzo gorący temat. Widać, że ta technologia, to drugie jej wcielenie tak naprawdę, które tym razem ma szanse jakoś dotrzeć już dotrzeć do tego użytkownika końcowego. Zaczynają powstawać realne gry, a nie jakieś koncepty albo prototypy. Czy sądzisz, że teraz next big thing to będzie coś związane z tą trójwymiarowością, czy to jeszcze nie jest ten moment?
TB: Nie wchodzę w takie dywagacje, raczej stawiam się w roli obserwatora.
Patrzę na tego swojego Kindla jako na obiekt muzealny i myślę, że czytam dzisiaj na całkiem nowym urządzeniu książki, ale z perspektywy tego co się zdarzy to za jakiś czas to przeszłość. I nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie jak to coś będzie wyglądało. Akurat w tym przypadku być może jesteśmy, bo to całkiem fizyczna czynność, czytanie. Ale jeśli chodzi o wszystkie nowe rzeczy to jest strasznie ciekawe.
Mamy szczęście być świadkiem takiego totalnego przejścia w relatywnie pokojowych czasach. Od zupełnie… epoki kamienia łupanego jeśli chodzi o media do jakiejś rewolucji. Za 5 lat naprawdę już cuda mogą być możliwe, w obszarach wirtualnej rzeczywistości i sztucznej inteligencji. Bardzo ciekawy temat.
Mam dwójkę dorastających synów, rozmawiam z nimi trochę o tym jak myśleć o sobie w przyszłości. Co można robić ciekawego w życiu w takim świecie, który się właśnie kształtuje.
TS: Wiesz co, myślę, że to jest doskonała pointa. Bardzo Ci dziękuję za naszą rozmowę i dziękuję Ci za przyjęcie zaproszenia.
Dziękuję za zaproszenie.
W dwunastym, urodzinowym odcinku, gościem podcastu jest doktor Agnieszka Szóstek, managerka, liderka, jedna z najbardziej rozpoznawalnych w Polsce osób zajmujących się wdrażaniem designu w dużych organizacjach, nauczycielka akademicka, mentorka. W pierwszej części rozmowy, dyskutujemy […]
Post comments (0)