play_arrow

keyboard_arrow_right

skip_previous play_arrow skip_next
00:00 00:00
playlist_play chevron_left
volume_up
chevron_left
  • Home
  • keyboard_arrow_right odcinek
  • keyboard_arrow_right video
  • keyboard_arrow_rightPodcasts
  • keyboard_arrow_right
  • keyboard_arrow_right 028 – Budowanie od podstaw projektanckiego studia
play_arrow

odcinek

028 – Budowanie od podstaw projektanckiego studia

tomaszskorski 28 lipca 2019 196


Background
share close

Niektórzy projektanci i badacze w momentach zwątpienia, zaczynają myśleć o porzuceniu bezpiecznego etatu (i pracy dla kogoś) i rozpoczęciu budowania własnej agencji projektowo-badawczej. O tym, że jest to trudna droga, opowie moja rozmówczyni – Monika Mikowska, prezeska MobeeDick. Monika w ciągu 7 lat zbudowała od podstaw 3o osobową firmę, która współpracuje bez kompleksów z największymi bankami, firmami ubezpieczeniowymi czy światowymi koncernami.

W naszej rozmowie, przechodzimy od „rzucenia papierami” do „kryzysu zarządzania” i „permanentnej junioralności”. W dodatku wideo (dostępny niżej), rozmawiamy też o głębokiej pracy i produktywności!

Zapraszam serdecznie, miłego słuchania i oglądania!

Audio

  • cover play_arrow

    028 – Budowanie od podstaw projektanckiego studia
    tomaszskorski

Odcinek jest dostępny w SpotifyiTunesTuneIN i Sticher.

Wideo – całość

Wideo – dodatkowe wideo (wycięte z odcinka)

Notatki

Zapis rozmowy

Tomasz Skórski: Cześć, to jest podcast Nie tylko design, a ja nazywam się Tomasz Skórski. Dzisiaj moim gościem jest Monika Mikowska, prezeska firmy Mobee Dick.

Monika Mikowska: Cześć, dzień dobry.

TS:Tematem przewodnim naszego dzisiejszego spotkania jest to, w jaki sposób wygląda budowanie studia designerskiego i jak to zrobić. Poza pytaniami, które przygotowałem, to (jestem ciekaw, bo) ostatnio czytałem Twoje podsumowanie roku 2018. Napisałaś tam coś odnośnie przychodów, które mieliście i odnośnie zysku, który wypracowaliście i który był – o ile dobrze pamiętam – o połowę mniejszy, niż zeszłoroczny.

MM: Warto powiedzieć, że przychody też były o połowę wyższe, niż zeszłoroczne.

TS: Tak, tak. O tym wszyscy przeczytają bez problemu i na pewno to zapamiętają. Natomiast napisałaś o zdecydowanie niższej zyskowności, która wynika z tego, że ponieśliście duże nakłady, jeśli chodzi o inwestycje w zespół.

MM: W zespół, w komfort pracy, w poukładanie pewnych procesów i zrobienie z Mobee Dicka biznesu. To jest największe osiągnięcie zeszłego roku.

TS: Czy to oznacza, że czas romantycznych marzycieli, jeśli chodzi o projektowanie i robienie projektów dla firm, się kończy?

MM: Nie.

TS: Tk, tak spore inwestycje wiążą się z tym, że albo się trzeba jakoś wyróżniać, albo trzeba inwestować kupę kasy w rozwój kompetencji ludzi, albo w budowanie infrastruktury, żeby to środowisko biurowe było dobre. I żeby te narzędzia, które wykorzystujecie, były odpowiednie. A to się przekłada na dużo niższą zyskowność.

W związku z tym pytanie brzmi, na ile można teraz robić biznes (na designie – red.) i zarabiać na tym pieniądze? Bo nie jest problemem zbudowanie biznesu, który nie będzie zarabiał. Ale na ile można na tym realnie zarobić?

MM: Warto powiedzieć, jakie to były inwestycje. W marcu wprowadzaliśmy się do nowego biura w Katowicach, które było praktycznie całkowicie od zera zaprojektowane pod nas, tak więc to była duża inwestycja.

Biuro w Warszawie – czyli drugie. Doposażenie sprzętów, to także, bo było takie oczekiwanie ze strony zespołu. Ale była także niemożność kupowania odpowiednich sprzętów wcześniej, w latach poprzednich, zanim się wszystko uporządkowało i ułożyło. Dochodzi też oprogramowanie niezbędne do pracy.

Ale także zatrudnienie ludzi, którzy są potrzebni w takiego typu firmie, a którzy nie pracują bezpośrednio przy projektach. Czyli na przykład marketingowca, który się pojawił w zeszłym roku, asystentki zespołu, które zdjęła z nas takie rzeczy, które trzeba robić, a które były rozproszone po zespole. Inwestycja w drugiego handlowca tylko i wyłącznie na rynki zagraniczne, bo do tej pory tylko bardzo życzeniowo spoglądaliśmy za granicę.. Tak więc zatrudnienie w tym roku osoby, która będzie działać tylko tam, to takie inwestycje, które zjadają zysk, ale ten zysk dalej jest.

Odpowiadając na Twoje pytanie – bo rozmawiamy też o wartościach procentowych, nie nominalnych – zysk cały czas się pojawia. Są plany i pomysł na to, jak to rozwijać w roku 2019, więc absolutnie się tego nie wstydzę i nie krępuję. Bardzo zależy mi na tym, żeby transparentnie o tym opowiadać i żeby pokazywać, jak się ten biznes prowadzi i gdzie te pieniądze mogą uciekać. bo zaczynaliśmy jako firma żyjąca od projektu do projektu.

TS: Doskonale, że przechodzimy do tego tematu. Jeśli chodzi o początki, trochę już o tym rozmawialiśmy wcześniej, także prywatnie. Skąd w ogóle pojawił się u ciebie pomysł, dlaczego zdecydowałaś się założyć agencję, która będzie projektować – design studio?

MM: Wtedy chciałam agencję full service. Pomysł na taką agencję wziął się z wkurzenia na zastaną rzeczywistość. Wtedy byłam pracownikiem etatowym w agencji interaktywnej.

Bardzo chciałam sprzedawać rozwiązania mobilne, szerzyć świadomość na ich temat i pokazywać, że coś, co jest jeszcze małym zalążkiem, trendem, za chwilę stanie się naszą codziennością. I będzie miało aspekt przede wszystkim użytkowy, a nie modowy lub wizerunkowy.

Napotykałam na opór w ówczesnej organizacji. A że bardzo chciałam i miałam ogromne serce do rozwiązań mobilnych i do mobilności samej w sobie – bo ja sama jestem osobą mobilną, wyznaję idee mobilności, technologii, sprzętów i ludzi…

TS: …jesteś mobi!

MM: Jestem mobi, tak. I chciałam to też robić zawodowo. Ale nie mogłam tego robić w tamtej firmie, bo ona nie bardzo chciała się zmieniać. Miała ugruntowaną pozycję na rynku, określone know how i nie chciała go za bardzo wymieniać.

A żeby robić rozwiązania mobilne, trzeba było 60% starej wiedzy o web zastąpić nową, podejmować wiele eksperymentów, sprawdzać co będzie działać i jak będzie działać. A ludziom się wielokrotnie nie chce. Nie znam wielu ludzi, którzy lubią się zmieniać.

Ja jestem osobą, która na drugie imię ma Zmiana. Jak z automatu te rzeczy lubię. Wtedy, gdy doszłam do totalnej ściany i stwierdziłam, że już nie, to przypomniały mi się słowa Tomka Karwatki, który mi od dawna mówił, że powinnam robić własny biznes. A ja się zawsze broniłam rękami i nogami. Mówiłam, że nie, nie umiem, dobrze mi jest na etacie.

Ale to wkurzenie doprowadziło mnie do tego, że kurczę, już dłużej nie mogę, a agencja ciągnie mnie do tego, żeby tego nie robić. Dlatego odeszłam z pracy etatowej i postanowiłam, że będę robiła agencję full serwisową. Stąd się to wzięło.

TS: Dobrze. Rzucenie papierów jest super. Wiem, bo co najmniej raz w życiu to przerabiałem.

MM: Ale nie wiesz, jak bardzo jest stresujące.

TS: Właśnie. Pojawia się ten moment: co dalej? W jaki sposób zarobię dalej na życie? Jak znajdę klientów?

MM: To jest chyba ten moment, że mogę być bardzo transparentna. Już minęło ponad 6 lat od tego czasu, więc mogę mówić, jak było.

Jak odchodziłam w pracy etatowej, był 2012 rok.  1 września 2012 roku zostałam sama, bez perspektywy stałych przychodów co miesiąc. Wtedy powiedziałam, że robimy Mobee Dicka.

I już latały po wirtualnych mediach i Marketing przy Kawie newsy, że Monika Mikowska odchodzi z agencji i zakłada Mobee Dicka. Tak więc od początku była bańka agencji, przynajmniej kilkuosobowej. to znaczy że, oprócz mnie jeszcze Mirek, który będzie project managerem i Bartek, który będzie grafikiem. Mamy jeszcze webmastera, architekta informacji, tak więc trochę nas jest.

A tak naprawdę ja pracowałam w domu, tamte osoby miały inne prace. Ja byłam jedyną osobą, która była na 100% poświęcona Mobee Dickowi, tamte osoby miały jeszcze inne zajęcia, pracę stałą. Pierwsze przychody, pierwsza faktura została wystawiona w listopadzie 2012 roku.

TS: Czyli relatywnie szybko.

MM: Relatywnie szybko, ale to była perspektywa dla mnie nieznana, niewiadoma. Ja byłam przekonana oczywiście, że to wyjdzie i że nie ma innej opcji. Tylko nie wiedziałam, kiedy to tak naprawdę wyjdzie.

TS: Czy miałaś, kiedy rzucałaś papierami, backup finansowy?

MM: Żaden, zero. Właśnie to było bardzo głupie, bo nie miałam żadnego backupu, żadnego absolutnie. A jeszcze – i mogę o tym powiedzieć, bo będziemy jeszcze bardziej transparentni – byłam rok po rozstaniu z mężem. Chwilę wcześniej brałam kredyt, wynikający z tego, że będąc na okresie wychowawczym, gdzie nie ma praktycznie żadnych przychodów, trzeba sobie sytuację prywatną poratować. Tak więc jak tamto przeżyłam, to stwierdziłam, że spoko – tak bardzo mnie ciągnie pasja do tego, żeby robić rozwiązania mobilne i robić je dobrze w Polsce, że nie mam planu B.

Ale z drugiej strony czy nie jest tak, że ci, którzy nie mają planu B, wygrywają? Uważam, że tak jest.

TS: Czyli polecasz każdemu rzucić papierami i bez oszczędności założyć własną firmę?

MM: Jeżeli masz przekonanie, że ci to wyjdzie i nie masz planu B, to tak, polecam.

TS: I wiesz, że będziesz nap…ć (intensywnie pracować – red.)

MM: Tak, ale to jest znów bardzo ważny wątek. Ja przez wiele lat, mówiąc brzydko, nap…m, czyli pracowałam dużo. A teraz zaczynam sobie cenić mądrą pracę.

TS: Tak naprawdę mamy taką sytuację: nie podoba ci się środowisko, w którym funkcjonujesz, zakładasz własną firmę…

MM: (wzniośle) …jestem niesiona ideą robienia dobrych rzeczy. To jest bardzo ważne.

TS: Mnóstwo ludzi w pewnym momencie dochodzi do takiego etapu, że chcą robić coś swojego. I zazwyczaj nie do końca wiedzą, co. Ale idealizują ten pomysł, że będą mieli własną firmę i że teraz będzie tak, jak oni chcą, nie do końca wiedząc, skąd wezmą klientów.

Nie oczekuję od ciebie uniwersalnej odpowiedzi na wszelkie problemy wszechświata, tylko raczej opowieści, jak to wyglądało u ciebie? Skąd się wzięli klienci, którym byłaś w stanie wystawić tą fakturę?

MM: Podejrzewam, że ci ludzie, o których ty mówisz i których możesz mieć w głowie, to osoby, które są na przykład projektantami. I taki projektant chce założyć własną firmę.

TS: Managerowie, liderzy, bądź różnego rodzaju kierownicy zespołów, którzy już się czują wypaleni pracą w korporacji czy w agencji i chcą iść „na swoje:.

MM: Pod tym względem wydaje mi się, że takim managerom jednak będzie łatwiej. To jest to, co ja dokładnie miałam. Na początku postrzegałam jako ograniczenie w zakładaniu i rozwoju własnego biznesu to, że jestem tylko sprzedawcą, handlowcem.

To, co robiłam całe swoje życie zawodowe na różnych poziomach, od przedstawiciela handlowego, który chodził po ulicy, sprzedając reklamę na płycie CD do gazety papierowej, poprzez pracę w call center, pracę w agencji interaktywnej, różnych stanowiskach, nazywanych new business maganerami, directorami itd. Całe swoje życie byłam handlowcem, sprzedawcą.  Tak więc fizycznie, jak chciałam robić rozwiązania mobilne, to ich nie umiałam zrobić. Nie umiałam ich ani zaprojektować, tj. otworzyć Photoshopa lub inne narzędzie i coś stworzyć – nie byłam programistą. Maksymalny szczyt moich umiejętności, to notatnik i podstawowy kod HTML-owy prostej strony internetowej. Ale programowanie absolutnie nie.

Na początku byłam wręcz zestresowana tym, jak to zrobić, za co ja mam tą fakturę tak naprawdę wystawiać, skoro tych ludzi u siebie nie mam. Ale dzisiaj, z perspektywy czasu, to co wtedy wydawało się ograniczeniem, dzisiaj jest bardzo dużą korzyścią.I to jest odpowiedź na pytanie, dlaczego ten biznes się utrzymał.

Porównując do projektantów, którzy chcą zakładać swoje firmy, bo będą robić swoje itd., to tego typu osoby mogą być zaskoczone, że w tej pracy zaczynają mieć bardzo dużo obowiązków managerskich, zarządczych, administracyjnych. I oni są zaskoczeni, że nagle projektują w mniejszej ilości czasu, niż mogliby projektować, pracując u kogoś. Ja tego problemu nie miałam.

Od  początku działalności Mobee Dicka byłam nastawiona na to, że 100% naszego finansowania jest z pieniędzy klientów.

TS: To jest bardzo spójne z tym, co mówiły Iga Mościchowska i Basia Rogoś-Turek w jednym z pierwszych odcinków podcastu. Bodajże Iga powiedziała, że jeśli chcesz być projektantem,badaczem, szefem firmy, to są zupełnie różne role. One kompletnie się ze sobą nie przenikają.

MM: Dokładnie tak.

TS: Czyli de facto potwierdzasz to.

MM: Potwierdzam to ja, potwierdzają to inne osoby z branży, z Polski i zza granicy. Potwierdzają to książki. Np. książka „Design is a Job” Mike Monteiro też o tym mówi.

TS: Chcę wrócić do wątku: „mamy wystawioną pierwszą fakturę”. Podstawowym problemem dla większości firm jest przetrwanie pierwszego roku, a tak naprawdę przetrwanie nie tyle pierwszych dwóch lat, gdy jest jeszcze niski ZUS, tylko co zrobić, żeby to się sklejało?

MM: Eee, tam. Ja nie pamiętam momentu, jak skończył się nam pierwszy rok a zaczął drugi. Nie kojarzę tego, jako problem. Problem zaczęliśmy mieć w 2016, czyli po czwartym roku działalności.

Jeśli nasi widzowie i słuchacze kojarzą fazy rozwoju przedsiębiorstw według Greinera, to jedną z faz – szóstą, siódmą – jest kryzys zarządzania. I kiedy nasza firma wpadła w tą fazę, to był moment, po którym albo się to wszystko rozwala i kończymy zabawę w biznes, albo wychodzimy, sklejamy to do kupy, układamy również procesowo. I to przestało być zabawą, a stało się biznesem.

TS: Rozumiem, że 2016 rok, to było mniej więcej 6-8 osób? Życie od projektu do projektu? Brak pozytywnego cash flow?

MM: Nie. Cash flow cały czas był taki sam: nieregularny (śmiech). W całej, ponad 6-letniej historii Mobee Dicka mieliśmy tylko raz sytuację – w zeszłym roku – gdzie poinformowaliśmy naszych ludzi, że spóźnimy się z wypłatami o kilka dni. Poinformowaliśmy ich o tym i zapowiedzieliśmy, kiedy będą – były.

Zawsze było tak, że wypłaty ludzi są pierwszymi fakturami, rachunkami, przelewami, które wypłacamy. Tak było od pierwszego zatrudnionego człowieka lub współpracownika i do dzisiaj tak jest. Jakkolwiek to brzmi utopijnie, jesteśmy  organizacją, która o to dba.

TS: A myśleliście o tym, żeby wziąć kredyt kupiecki, nie daj Boże nawet załatwić to z kart kredytowych?

MM: Osoba, która jest u nas odpowiedzialna za finanse – Mirek Pośpiech (mąż Moniki) – nie lubi kredytów, zobowiązań. Tak więc jeżeli możemy to ominąć, to w pierwszej kolejności omijamy.

Mieliśmy jeden moment w zeszłym roku, kiedy wzięliśmy kredyt, żeby zachować płynność. Oddaliśmy go po dwóch tygodniach, żeby było śmieszniej. Załatwiliśmy to bezodsetkowo.

Jeżeli widzimy inne możliwe rozwiązania sytuacji, to po prostu Mirek nie wybiera kredytowania lub znacznego finansowania dodatkowego. Jeżeli sytuacja nas do tego prowadzi, to oczywiście, że korzystamy i będziemy korzystać z dostępnych narzędzi.

TS: Pytam o to dlatego, że pamiętam jak to wyglądało u mnie, gdy ja byłem pracownikiem i faktycznie firma dla której pracowałem, miała kilku dużych klientów. Faktycznie, życie od faktury do faktury i regularnie spóźniające się przelewy ze Stanów czy z Polski były zabójcze dla mojego poczucia stabilności i bezpieczeństwa.

MM: Ostatnio gadałam na WebSummit  z jednym z prezesów z firmy – software house, nie takiej, jak my – i powiedział zdanie, że nasze firmy od upadku dzielą trzy niezapłacone faktury. I pewnie jest w tym dużo prawdy. Chociaż być może bardziej w przypadku software house niż nas, ale dokładnie tak jest. Trzeba bardzo mocno pilnować tego tematu.

TS: Co się wydarzyło w 2016 roku? Skąd się pojawił ten kryzys z zarządzaniem?

MM: Kryzys pojawił się chyba z mojej powtarzalnej pracy. Jak powiedziałam, lubię zmiany. Złapałam się na tym, że plus-minus od dwóch lat moja praca jest dla mnie powtarzalna. I że mam poczucie, że niby mam agencję, a czuję się w niej pracownikiem. I nie mogę się wyrwać z takiego poziomu, żeby zrobić krok dalej i zacząć ją rozwijać. I ja i Mirek wpadliśmy w marazm zarządczy.

Było widać, że nie mamy celu, albo on się rozpłynął. Ludzie to widzieli, więc firma w 2016 roku dryfowała. Poprosiliśmy wtedy Kamila o to, żeby zrobił nam audyt.

Wnioski z tego były takie, że po pierwsze, mamy samoświadomość, że jesteśmy dokładnie w tym punkcie, który się nazywa kryzysem zarządzania. I który wynika z konkretnych sytuacji i jest typowy dla organizacji. Ponadto będzie on skutkował tym, że organizacja musi się zmienić.

Wtedy formalnym szefem firmy był Mirek. Ja nazywałam się tylko i wyłącznie managerem sprzedaży i marketingu w Mobee Dicku. Mimo, że byliśmy współwłaścicielami, to czułam się odpowiedzialna tylko i wyłącznie za część sprzedażowo-marketingową. Wtedy też Kamil przedstawił nam rozwiązanie, że ta firma potrzebuje innego szefa. I że rola Mirka w tym zakresie się wyczerpała. Zresztą Mirek sam to czuł, więc to nie była żadna nowość.

Tą łatwość do nadawania wizji i kierunku rozwoju bardziej mam ja, niż Mirek. Kamil postawił przed nami pytanie: ta firma potrzebuje szefa, kto nim będzie? Czy będzie to ktoś z nas, z osób które obecnie są w firmie, czy szukamy szefa z zewnątrz?

W zasadzie były dwa pytania. Pierwsze z nich brzmiało, czy chcemy dalej prowadzić tą firmę, czy ją zamykamy? To było oczywiste, dlatego nawet nie pamiętam tego pytania: tak, chcemy prowadzić. Kolejną kwestią było to, że firma musi mieć szefa. Absolutnie nie wyobrażaliśmy sobie sytuacji, że możemy zatrudniać szefa z zewnątrz. Po pierwsze, po to poszliśmy na swoje, żeby nie mieć szefów, a po drugie nie wyobrażaliśmy sobie jakiejkolwiek, nawet super doświadczonej osoby z zewnątrz.

Baliśmy się, że nie będzie miała tego naszego DNA. Tak więc zrobiliśmy sobie szybki rachunek, kto tak naprawdę z naszego grona może być szefem.

TS: I to chyba trochę nie ta skala, mimo wszystko?

MM: Może, ale akurat na tym poziomie żadnych kompleksów nie mam. Jeżeli byśmy mieli poczucie, że to jest ten moment, to jest dobry krok, to lecimy z tematem. To nie byłoby problemem, akurat w tym kontekście.

Tak więc doszliśmy do wniosku, niech tym szefem zostanie Monika Mikowska. Ja sobie pomyślałam: kurde, całe życie sprzedawca, a teraz nagle mogę być C-E-O! To takie nowe, to dla mnie zmiana. Podekscytowałam się tym tak bardzo, że to mocno dodało mi wiatru w żagle. Zdecydowałam się tę rolę przyjąć.

Poprzestawialiśmy pewne klocki. Kamil dołączył do naszego zespołu na stałe, wziął część strategiczną w firmie i przy projektach. On też był dużą pomocą, żeby ze mnie zdjąć obecność w projektach firmy. Z jednej strony zdarzają się cały czas w Mobee Dicku głosy, że zespół trochę żałuje, że nie jestem w projektach tak, jak byłam kiedyś. Ale z drugiej strony bycie w projektach nie pozwala mi rozwijać biznesu i ciągnąć Mobee Dicka dalej, przyciągać nowych klientów i nowe projekty.

A jeśli zespół chce robić nowe projekty, coraz bardziej ambitne, coraz bardziej zaangażowane, to ja muszę być wypuszczona na zewnątrz, żeby te projekty z rynku zdobywać, pozyskiwać i komunikować, jakie projekty chcemy robić i obsługiwać.

Dużo dała taka zmiana. I ja także dostałam nowych skrzydeł, że no dobrze, teraz spróbuję prowadzić całą firmę – od 2017 – bo ja tą rolę przejęłam jesienią 2017 roku. Półtora roku minęło, od kiedy ją pełnię.

TS: Zastanawiam się nad mechaniką i tym, jak to w praktyce działało do 2016 roku, kiedy byliście relatywnie niewielką firmą. Jak ten biznes wtedy działał? Zakładam, że teraz działa zupełnie inaczej?

MM: Wtedy w ogóle nie było, jakkolwiek to zabrzmi, celów (d0 2016 roku) Te cele, jak już, to były gdzieś w głowach poszczególnych osób, ale nigdy nie konfrontowane ze sobą, nigdzie nie spisane. To z jednej strony aż dziwne.

Naprawdę, jakkolwiek to zabrzmi szkodliwie dla naszego wizerunku, 2018 rok to był pierwszy rok, w którym postawiliśmy sobie konkretne cele. Spisaliśmy je, powtarzaliśmy sobie, ludziom, nowym ludziom, klientom. Pilnowaliśmy ich realizacji. Ale po raz pierwszy to było w 2018 roku.

Pytasz, jak wcześniej to działało? Działało tak, że mocną dźwignią dla Mobee Dicka było jestem.mobi (serwis internetowy – red.) Było to także publikowanie raportów, które pokazywały, że trzymamy rękę na pulsie, jeśli chodzi o rynek w ujęciu przekrojowym i o trendy. Nie dosyć, że widzę i potrafię interpretować zmieniające się trendy na biznes naszych klientów, to mam przekrojową, ekspercką wiedzę, niezależną od pojedynczych organizacji.

Dla przykładu, jak był raport dotyczący bankowości w Polsce, to my nie jesteśmy związani w żaden sposób z jednym konkretnym bankiem. Chcieliśmy zrobić raport faktycznie przekrojowy, więc banki przychodziły do nas po tą, bardzo unikalną wiedzę, ponieważ ona była przekrojowa.

TS: Zwłaszcza wówczas.

MM: Tak, chociaż teraz nadal także. Bo „Bank jest mobi 2016pociągnęliśmy dalej.

TS: Ale zmieniło się sporo od tego czasu, jeśli chodzi o fintechy, bardziej agresywnie weszły…

MM: …ale to jeszcze nie 2016 rok.

TS: N26, Transferwise, Revolut-y…, teraz to środowisko się zmienia bardzo dynamicznie.

MM: Tak, to te wszystkie fajne historie, które można obserwować. Ale pytasz, jak to działało. A działało na sile rozpędu jestem.mobi. Na tym był budowany wizerunek ekspercki. Tak więc dużo klientów do nas przychodziło chociażby po audyty.

Od audytów się zaczynało. Bo skoro my wiemy, jak to robić, to mamy duże agencje 360, które nam robią aplikacje, serwisy, ale wy ich zaudytujcie. Ja wtedy szybko mówiłam: no dobra, ale to nie jestem tylko ja, nie tylko osoba, która potrafi zrobić audyt, ale jest zespół, który potrafi to zaprojektować od nowa.

Zresztą bardzo często audyty pokazywały, że tego, co zrobił ktoś inny, nie da się poprawić. Dom jest zbudowany na złych fundamentach, więc trzeba je zburzyć i wybudować fundamenty od nowa, a potem na nich postawić projekt. Tak więc działało to na jestem.mobi i na moich wystąpieniach na konferencjach. Dla mnie to trochę naturalne miejsce.

Być może zawdzięczam to karierze tanecznej, bo przez 10 lat swojego życia tańczyłam zawodowo, więc występy na scenie nie sprawiają mi problemu.

TS: A o tym nie wiedziałem!

MM: Naprawdę?

Naprawdę, serio!

MM: Byłam tancerką tańca nowoczesnego przez 10 lat. I to w dwóch wydaniach: objeżdżając wszelkie mistrzostwa Polski Europy i świata, a potem tańcząc w teatrze tańca nowoczesnego i wystawiając sztuki taneczne.

To super doświadczenie. Tak więc jedynym moim wyzwaniem było nauczyć się mówić na scenie, ponieważ tańczenie, to nie jest mówienie…

TS: …i opowiadać historie.

MM: Tak, trochę opowiadać historie. Tego się akurat do dzisiaj uczę. Ta sztuka jest niekończącą się nauką.

TS: Od 2017 zaczęliście coraz bardziej skalować biznes…

MM: Przepraszam Tomku, ale muszę pociągnąć cię za słówko i zapytać o coś, o czym sama myślę. Jak czytam różne teksty i komentarze, to po pierwsze słyszę, że design is not scalable, a po drugie, że biznes oparty na ludziach nie jest skalowalny. Tak więc o tym też warto podyskutować, czy to co robimy to jest już skalowalność, czy jeszcze nie.

TS: Moim zdaniem jeszcze nie.

MM: No właśnie.

TS: Z grubsza wiem, kto u ciebie pracuje. Duża część to są nasi byli studenci z jednej lub drugiej uczelni.

MM: Może warto powiedzieć, kto u nas pracuje, bo nie wszyscy mogą wiedzieć. Pracują u nas przede wszystkim osoby, które są strategami, badaczami, projektantami, product managerami lub product ownerami. Nie mamy programistów.

TS: I to są najczęściej ludzie, którzy w moim odczuciu często jeszcze nie są seniorami. To osoby według mnie jeszcze na stanowiskach raczej regularów – to jeden aspekt.

Drugi aspekt jest taki, że masz dopływ świeżej krwi w postaci absolwentów studiów, ludzi z rynku.

Rynek śląski nie jest strasznie głęboki, co powoduje, że w twoim regionie, jeśli nie chcesz się ruszać do Warszawy czy Krakowa, nie ma tak dużo miejsc, gdzie możesz realnie pracować.

Tak długo, jak długo ci ludzie nie popracują z tobą 3-5 lat, dopóki nie będą seniorami, którzy zetrą zęby na projektach i nie zostaną z tobą, nie można mówić o skalowaniu biznesu. Dopiero seniorzy będą w stanie nauczyć kolejnych ludzi czegoś. Tak mi się wydaje.

MM: Dobrze. Odpowiadając na to, co powiedziałeś jako pierwsze…
Studia, w których uczestniczymy, wykształciły społeczność prawie tysiąca absolwentów, a u nas w Mobee Dicku pracuje kilka osób z tej społeczności. To, co u nas buduje senioralność, to także to, że mamy ludzi z korporacji, budujących tam produkty.  Takim przykładem jest Konrad Olejarczyk, który przed nami pracował w Credit Agricole jako UX Manager ich organizacji. A jeszcze przykład ze strony klienta: jak współpracowaliśmy z Wartą nad zrobieniem Warty Mobile. Pracowaliśmy wówczas z Emilem Krajewskim, był product ownerem po stronie klienta. Kilka miesięcy po współpracy poszedł do EY czyli też do takiej agencji, która wyciąga człowieka z korporacji, bo to jest fajne dla niej fajny asset. Podobnie jest u nas.

TS: Zasób!

MM: Tak. To jest szalenie ważne, obojętnie czy to nazywamy senioralnością, doświadczeniem itd. To są takie zasłony dymne dla prawdziwej istoty sprawy. A istotą jest to, że to co my robimy i ludzie, którymi to robimy i z którymi to robimy, muszą rozumieć biznes.

TS: Ale żeby rozumieć ten biznes, muszą mieć doświadczenie, które muszą często dopiero zebrać i zbudować.

Żeby robić skalowanie, o którym mówisz, według mnie nie jesteś w stanie uniknąć tego, że musisz przepalić ileś czasu, pieniędzy i projektów, aby ci ludzie byli faktycznie realnymi ekspertami w swoich branżach i żeby byli w stanie to zrobić.

Zwłaszcza, jeśli mówimy o różnych obszarach rynku. Przecież nie mówimy tylko o projektowaniu cyfrowym, ale też o interfejsach głosowych, konwersacyjnych, o augmented reality, service design i innych buzzwordach.

To są nowe obszary, których tak naprawdę trzeba się cały czas uczyć. Tak więc dopiero jak przejdziesz ileś tych projektów, możesz mówić o tym faktycznie z większym doświadczeniem. Dopiero wtedy jesteś się w stanie skalować, tak mi się wydaje.

MM: Nasza branża nigdy nie będzie się rozwijała tak wolno, jak rozwija się dzisiaj. Nie będzie się też już nigdy rozwijała tak wolno, jak wczoraj.

Tempo rozwoju technologii jest tak szybkie, że w tym ujęciu każdy z nas jest junioralny. Już przestaliśmy ogarniać trendy, które są, a na które musisz być uwrażliwiony, żeby właściwie doradzać swoim klientom.

TS: To prawda.

MM: Zmienił się też poziom konkurowania. Dzisiejszy biznes musi konkurować nie tylko ze swoją branżą. Przykładowo banki konkurują nie tylko z innymi bankami. Banki konkurują tak naprawdę ze wszystkimi możliwymi doświadczeniami, które klient może zdobyć w każdej swojej branży.

Mam tu na myśli znany wszystkim przykład: Uberze, płatności w Uberze. I to, że wysiadam z taksówki bez podejmowania żadnej akcji, czyli po prostu zapłaciłem za usługę, nie wykonując absolutnie nic. Na początku, przy pierwszym razie, jest to dla klienta trochę dziwne i dyskomfortowe. Za drugim razem znowu się to udało, ale jeszcze dalej jest to na poziomie dziwnego doświadczenia. A za każdym kolejnym razem to już jest poczucie: kurde, dlaczego to tak nie działa wszędzie? Dlaczego tak to nie działa w sklepie? Przykładem jest Amazon Go, który w Seatle zrobił sklep, który dokładnie tak pozwala robić zakupy, że wychodzisz bez płacenia.

Konsumenci mają dokładnie takie oczekiwania. Oni zbierają te oczekiwania z różnych branż i będą oczekiwać, że tak będzie się zachowywał ich bank, jak zachowuje się Facebook, sklep będzie się zachowywał tak, jak coś innego w jego świecie cyfrowym itd.

Ludzie w agencjach muszą być wyczuleni właśnie na te trendy z absolutnie różnych branż. A właśnie z racji tego, że one się dzieją tak szybko, każdy cały czas będzie junioralny.  Tym zdaniem i tą wypowiedzą zachęcam do tego, żeby być pokornym do tempa i czasu, do postępu geometrycznego rozwoju tych technologii, w których jesteśmy. I żeby nigdy nie powiedzieć sobie, że już wiemy wszystko. Cały czas sprawnie tą wiedzę aktualizować.

TS: Jedna rzecz, nad którą się zawsze zastanawiam, a przynajmniej od ostatnich 4-5 lat, to taka obserwacja: widzimy, że tych agencji na polskim rynku jest mimo wszystko coraz mniej.

Jeśli porównamy to do sytuacji sprzed 5-7 lat, widzimy, że z puli 15-20 takich firm, które się zajmowały projektowaniem cyfrowym lub szeroko pojętym user experience, zostało 4-5, które do tej pory funkcjonują.

To mnie skłania do zadania pytania, czy w 2019 roku firmy zajmujące się ux, projektowaniem cyfrowym, tworzeniem cyfrowych produktów, jako firmy są jeszcze potrzebne. A na ile to jest kompetencja, która zaczyna być natywna, naturalna…

MM: …dla organizacji.

TS: Tak.

MM: Pytanie, czy w ogóle sformułowanie „agencje, które zajmują się ux” jest właściwym pojęciem. To jest coś, co ja nazywam buzzwordem. Możesz mówić, że jesteś agencją ux, agencją product designową, design studio…

Ja jestem trochę daleko od tych base wordów. Wolę powiedzieć, że budujemy produkty, optymalizujemy biznesy, zwiększamy wyniki biznesowe z działalności on-line naszych klientów, bo to jest coś więcej, co mówi o tym, co robimy.

Przed chwilą opowiadałam o zmieniających się oczekiwaniach, po angielsku to się ładnie nazywa: liquid expectations. To są takie płynne oczekiwania, które przelewają się pomiędzy branżami i z punktu widzenia konsumenta. Jego wymagania rosną z dnia na dzień, wobec każdego biznesu.

TS: Bauman mówi o płynnej nowoczesności.

MM: …tak więc mamy zmieniające się oczekiwania. Mówiliśmy sobie też o ekosystemach. O tym, że już nie budujemy serwisów internetowych, aplikacji mobilnych, tylko budujemy ekosystemy pewnych usług. A klient będzie w różnych touch pointach korzystał z tego naszego serwisu.

Fajnym przykładem niech będzie Spotify, który ma zatomizowany brand w piękny sposób. Spotify to nie tylko aplikacja mobilna, ale i serwis internetowy. Spotify masz w samochodzie, w smart głośniku, we wszystkich różnych miejscach, gdzie konsument jest i korzysta z usługi. Fjord fajnie określa to, co się tak naprawdę dzieje. Mówi, że po erze desktopu przychodzi era tzw. living services. To takie żyjące usługi. Są one wymagane od konsumentów w stosunku do firm, które na rynku funkcjonują. I tu jest odpowiedź na pytanie, które zadałeś.

Do pewnego momentu, kiedy organizacja się zbroi w swoich ludzi, te kompetencje trzyma u siebie. Ale na pewnym etapie dalej potrzebuje partnera z zewnątrz, który pozwoli jej odsłonić klapki z oczu. Bo ona dalej będzie miała focusowość na swoją domenowość, domenowość swojego biznesu, ogromną i bardzo głęboką wiedzę w swojej domenie, w której się specjalizuje…

TS: I tutaj zaryzykowałbym, że niestety zewnętrzne podmioty nie są w stanie dostarczyć tej wiedzy domenowej. Albo nie są w stanie dostarczyć racjonalnego sposobu jej wykorzystania. To jest raczej kwestia wskazania kierunku.

MM: Wiedza domenowa jest po stronie klienta. Natomiast wiedza na poziomie zmieniających się oczekiwań konsumentów, metod badania oczekiwań i potrzeb, trendów i tego, co robią konkurenci, to jest już coś, o co trudno w organizacji klienta. To jest coś, po co on idzie do agencji.

Z mojego doświadczenia i obserwacji wiem, że on idzie cały czas do nas, dokładnie po to. Po te trendy z rynku i od konsumenta, po insighty i po umiejętność wspólnego z nim – ramię w ramię – tłumaczenia, jak insight to przekuć na jego biznes.

Tak więc jeżeli agencja i klient są względem siebie partnerami w dyskusji, pracują przy jednym stole, a nie na zasadzie, że zlecają sobie: zróbcie mi projekt, to jest to szansa powodzenia tworu, który jest nazywany agencją. Nie wiem, czy jest to dobre słowo.

My posługujemy się tym, że Mobee Dick jest agencją. Ale nie do końca jest to właściwe słowo na to, co robimy. Wolę powiedzieć: partner biznesowy dla klienta, który daje mu korzyść na tym poziomie. Tak to działało przez ostatnie lata i tak to będzie działać przez kolejne. Ale wymagania są jeszcze większe, niż kiedyś.

TS: Tylko czy to nie powoduje, że tak naprawdę wy przestajecie być firmą, która buduje jakieś rozwiązania cyfrowe? Ten design staje się coraz bardziej popularny, powszechny – jest takie brzydkie słowo: commodity – czyli coś, co jest w stanie robić każdy.

A waszą przewagą konkurencyjną jest umiejętność odnajdywania się w tych kontekstach. Tylko wówczas waszą konkurencją nie są firmy, które projektują, tylko są…

MM: …zespoły wewnętrzne?

TS: Konsultanci.

MM: Konsultanci! Wielka czwórka?

TS: Mówię tu o wielkich firmach konsultingowych.

MM: Ale nieraz stajemy w przetargu kimś z wielkiej czwórki. Raz go wygrywamy, raz go przegrywamy. Wygrywamy dlatego, że jesteśmy konkurencyjni cenowo względem wielkiej czwórki, a przegrywamy wtedy, kiedy firma potrzebuje papieru od znanej korporacji, że jak coś się spi…y (zepsuje – red.), to firma z wielkiej czwórki daje audyt, że nie powinno się tak stać. Ten papier jest ważniejszy, niż papier od mniej znanego i mniej sieciowego Mobee Dicka.

TS: Tak uważasz?

MM: Tak. To nie jest moje uważanie, tylko coś, co wiem po rozmowach z managerami od naszych klientów. Bardziej merytoryczny raport Mobee Dicka przez niektórych będzie mniej ceniony, niż mniej merytoryczny raport od kogoś z wielkiej czwórki. Po prostu tamta firma ma lepszy i mocniejszy brand. Tak więc, jak oni tak mówią, to na pewno tak będzie.

TS: A nie uważasz, że jest tak, że być może oni mają większą skalę i większe doświadczenie, obserwacje i wiedzę z innych rynków? I faktycznie mogli uczestnicząc jako członkowie zespołów, zdobyć wiedzę i są w stanie ją przenosić…

MM: Z jednej strony tak. Na przykład, jak mówię o tym, że my mamy przekrojową wiedzę o rynku, to mogę tak powiedzieć i dać się za to pokroić, jeśli mówię o rynku polskim. A tam mowa jest o przekrojowej wiedzy w różnych rynkach i bycia obecnym na tych rynkach.

Z drugiej jednak strony znam swój zespół i wiem, jaki poziom kompetencji ma. Na skali tamtego biznesu, wiem że tam bardzo często pracują juniorzy, o których rozmawialiśmy. Zatem wartość tego konsultingu wielokrotnie jest niestety żenująca.

Zdarza się – wiem to z rozmów z managerami – że jest im wstyd pracować z pewnymi ludźmi, bo stoi za nimi duży brand, ale człowiek który im doradza, nie ma odpowiednich kompetencji, doświadczenia, pokory.

TS: A jak oceniłabyś polską branżę tworzenia cyfrowych produktów?

MM: A o co pytasz?

TS: Chodzi o poziom zaawansowania, kompetencje, projekty które czasem wygrywacie, a czasem przegrywacie, a które robi konkurencja.

Pytanie jest ogólne, więc ciężko wzdycham, bo nie wiem jak mam ci na nie odpowiedzieć.

TS: No dobrze, to mogę zapytać tak: jak postrzegasz konkurencję?

MM: W d…e mam konkurencję, szczególnie polską. Jeżeli już bym miała się do niej odnieść, to dzięki Oldze, naszej dziewczynie która wzięła pod swoje skrzydła marketing Mobee Dicka. To ona mnie szturcha i mówi, że konkurencja jest ważna i trzeba patrzeć, co oni robią.

A prawda jest taka, że ja naprawdę nie podglądam konkurencji, nie patrzę, co kto wypuścił. Nie mam tej świadomości i wiedzy, co tam się dzieje. Jest tak z dwóch, a może nawet więcej niż dwóch powodów.

Po pierwsze, nie mam czasu na coś, co dla mnie nie jest rozwojowe. Mam zestaw swoich pomysłów, na które mi czasu nie starcza. Wolę realizować swoją intuicję, przekładać na działania tą intuicję biznesową, którą mam. To zajmuje mi najwięcej czasu i szkoda mi go na konkurencję.

Po drugie, konkurencja ma swoje cele i założenia, których ja nie znam. Nie wiem, o co im chodzi w biznesie. Nie wiem, czy w ogóle im o coś chodzi. Może działają przypadkowo. Tak więc skąd wiem, czy działania jakie podejmują i realizują, są skuteczne i realizują ich cele?

TS: Mnie bardziej interesuje to z perspektywy, że tych firm nie jest dużo. Jest 5-6 takich, naprawdę liczących się…

MM: Kto?

TS: Tak, jak już rozmawialiśmy wcześniej, firm, które zajmują się projektowaniem cyfrowym, nie ma dużo. Dla mnie to jest bardzo interesujące, jak teraz próbujesz faktycznie coraz bardziej skalować biznes, zatrudniając coraz więcej ludzi, a z drugiej strony próbujesz zachować cały czas…

MM: …opłacalność biznesową…

TS: i budować zyskowność, rentowność projektów. Pojawia się po pierwsze pytanie, w którym kierunku zmierzacie? A po drugie – i chyba to jest ważniejsze – kim chcecie być?

W momencie, kiedy wszyscy są projektantami, kiedy pewne rzeczy, które 10-15 lat temu były faktycznie dużo trudniejsze, a teraz są powszechną wiedzą. A z trzeciej strony, kiedy ta technologia nam gna i pędzi coraz bardziej.

MM: To, co robimy w tej chwili, w najbliższej przyszłości, najbliższych miesiącach, to zapełniamy dziury, jeśli chodzi o budowę i kompletność produktu, który oddajemy klientom. W tej chwili oddajemy już gotowy projekt interfejsu, doprowadzony do postaci front-endu. To jest cały front-end. To nie tylko projekt graficzny, ale to również plik przygotowany dla programistów. Zrobiliśmy to, dzięki nawiązaniu partnerstwa z software house. Po to, aby uzupełnić właśnie tą naszą usługę o część, która celowo nie jest u nas, a jest na zewnątrz. I tak jeszcze trochę pobędzie.

Tak więc w tej chwili to co robimy, to trochę budujemy świadomość i  klientów i rynku, gdzie jest różnica w jakości biznesowej rozwiązania, które kupuje się od software house, a kupuje się od takiej firmy, jak my. To jest zupełnie coś innego.

Proces projektowania u nas i u nich przebiega zupełnie inaczej. To, czym uważamy, że wygrywamy, to jest to, że budujemy produkt lepiej dopasowany do ich (klienta) biznesu. Pozornie może to trwać dłużej, bo klient będzie oczekiwał, że taka firma po prostu weźmie jej specyfikację, od razu siądzie do projektowania, do developowania.  A my mówimy o audycie, o badaniach zarówno wewnątrz organizacji, jak i rynku i grup docelowych. To jest to, co robimy tak naprawdę teraz.

To, co udało się zrobić, to oddawać cały produkt gotowy do wzięcia. Gdzie idziemy i jak się nazywamy?

Chcemy być w zasadzie partnerem biznesowym naszych klientów, który da im większą pewność, że rozwiązania, na które się decyduje, faktycznie poprawią mu efektywność, jakiś parametr biznesowy, który będzie dla niego istotny. I to jest coś, czym chcemy się także odróżniać w komunikacji od innych firm.

Patrzymy na to, żeby optymalizować koszty z działalności internetowej naszych klientów, żeby projektować nowe kanały obsługi klienta, które są precyzyjnie wpasowane w potrzeby rynku i w możliwości organizacji. Po to, żeby były one skuteczne i tak naprawdę po roku broniły się tym, że klienci faktycznie w tych kanałach są. Na przykład Warta, gdzie po roku 21 % klientów zaczęło korzystać z nowej aplikacji mobilnej, którą zaproponowaliśmy i zbudowaliśmy – razem z Wartą. To jest bardzo ważne, że „razem”: nie dla nich, a razem z nimi.

TS: Nie funkcjonujecie w oparciu succes fee czy o faktury?

MM: To jest coś, co stawiamy sobie na rok 2019. Taki klasyczny model rozliczania w oparciu o godziny to coś, o czym rozmawiam z Romanem Łozińskim już od wielu miesięcy: jak zmienić model oparty na godzinach.

To jest krzywdą dla agencji i tak naprawdę dla klientów. A nie o tym jest rozmowa i nie na to powinniśmy tracić energię, umawiając się na robotę, która ma zostać wykonana, a właściwie na współpracę, która powinna trwać w jakimś dłuższym okresie, a nie tylko przez jeden projekt.

TS: Tym bardziej, że jest jeszcze kwestia procesu twórczo-kreatywnego, kiedy tak naprawdę wymyślasz rozwiązanie. To bardzo często się mapuje na przyporządkowanie tego do konkretnych godzin. Myślę np. pod prysznicem o jakimś rozwiązaniu – nie wiem, jak Ty masz, ale ja często pod prysznicem myślę o…

MM: …dokładnie tak!

TS: Czy to należy zaliczyć jako konkretną godzinę pracy, czy nie? Tutaj właśnie pojawia się takie myślenie.

MM: No na przykład krzesło, które kosztuje np. 1200 złotych. Czy to 1200 złotych jest przeliczane na godziny pracy osób, które to krzesło wykonywały, czy na wieloletnie doświadczenie firmy, która to krzesło wyprodukowała?

Im dłużej ta firma istnieje i coraz bogatsze doświadczenia w swojej specjalizacji zyskuje, to cena tego produktu może rosnąć, bo jest jeszcze bardziej doskonały. I jeszcze bardziej odpowiada na potrzeby.

Tak więc znowu zastanawiamy się nad tym. Ja w tej chwili sobie zgłębiam teorię tzw. valuable based pricing. Najwięcej przykładów, jakie możecie znaleźć i poczytać, jest na przykładzie agencji, które projektują logotypy. Ile kosztuje logo? Chodzi o to, żeby w tym modelu definiować, co to logo będzie znaczyło dla biznesu klienta, który po nie przychodzi.

TS: Jest bardzo ciekawy vloger, Patrick Campbell. Ma mnóstwo filmów, gdzie porównuje, najczęściej serwisy z różnych branż i pokazuje, w jaki sposób model pricingowy poszczególnych produktów wygląda i co w jego poczuciu zostało zrobione dobrze a co źle oraz w jaki sposób te modele w oparciu o SaaS działają. Generalnie pozycjonowanie cenowe to jest też jeden z takich…

MM: …to jest temat, który mamy otwarty. Teraz działamy w modelu w oparciu o godziny. Nie jest on dobry. Będziemy mieli to na warsztacie w 2019. Tak więc nie omieszkam i gwarantuję, że jak będziemy mieli konkretne wskazówki, jak to robić dobrze, będziemy się tym dzielić.

To będzie robiło dobrze całej branży i klientom. Jak tylko będziemy mieli coś sensownego, to na pewno tak. Ale value based pricing jest też nie do końca zdrowym i słusznym podejściem. Ono ma ciekawe wątki. Ale idea, o której jest tam mowa, nie do końca będzie pasowała do tego, co my robimy.

TS: Mogłabyś jeszcze opisać z grubsza, jak w tym momencie wygląda obecna struktura waszej firmy? Zaczynając od tego, jaka jest w niej mniej więcej liczba kobiet i mężczyzn? Kobiet jest więcej?

MM: Tak, w tej chwili kobiet jest więcej. Myślę, że to jest sezonowe. Pamiętam okres Mobee Dicka, w którym byli sami mężczyźni i tylko ja.

Zapytałeś mnie kiedyś o liczbę kobiet w branży i to, czy kobiety nie są dyskryminowane. Ja ci wtedy podałam przykład badaczek i powiedziałam, że nie znam ani jednego mężczyzny-badacza.

TS: Antek Opolski!

MM: …Bartek Sury, który przybył w nasze szeregi – to jest nowa informacja. Tak więc zatrudniamy faceta-badacza.

TS: Czyli są faceci-badacze. Poza tym, jak analizowałem wyniki tegorocznego raportu (poświęconego branży UX i Product Design w Polsce – red. ), który już się ukazał, to o dziwo, nie ma drastycznej przewagi kobiet nad mężczyznami, jeśli chodzi o obszar badawczy.

Pytam o te proporcje, ponieważ jedną z najciekawszych obserwacji, jakie mamy w tegorocznej edycji, jest bardzo duża dysproporcja w zarobkach kobiet i mężczyzn. Stąd siłą rzeczy muszę zdać to pytanie.

MM: My mamy dysproporcje w zarobkach Mobee Dickowych ogólnie do branży, bo mamy poczucie, że płacimy dużo. Reklama! (śmiech)

TS: To się wytnie! (śmiech) Akurat, jeśli dobrze pamiętam wyniki ze Śląska, to niestety negatywnie odstawał, jeśli chodzi o średnie zarobki w branży.

MM: A ile osób z naszej firmy wypełniało tę ankietę?

TS: Nie wiem.

MM: Ja też nie wiem!

TS: Szczęśliwie wyniki ankiety są anonimowe.

TS: Rozmawialiśmy też o tym, jak firma od 2016 do 2018 roku się rozwinęła. Rozwinięcie się od 10 do prawie 30 osób powoduje, że pewne mechanizmy i relacje, które dobrze działały w małej strukturze, tu przestają dobrze działać.

MM: Dokładnie.

TS: W związku z tym pojawia się pytanie, w jaki sposób w tym momencie, w styczniu 2019 roku, kiedy rozmawiamy, macie zorganizowaną swoją strukturę organizacyjną? Czy macie np. dział projektantów razem z szefem tego działu? Czy macie dział marketingu? Jak ta struktura wygląda?

MM: Struktura jest bardzo elastyczna i weryfikowana praktycznie co roku. W zeszłym roku wprowadziliśmy taką funkcję, jak headzi, head of… i jakiś obszar. Oprócz headów jeszcze expertów, czyli taki jakby ekspert w swojej materii. Może to być expert researcher, expert designer… Pokazują z jednej strony coś podobnego, jak przedrostek senior.

To jest osoba, która ma trochę większe doświadczenie, większe kompetencje, posiada bardziej kompetencje grzebieniowe. To znaczy, że nie jest tylko projektantem, który projektuje piękną szatę graficzną, ale jest osobą, która potrafi interpretować wnioski z badań na rekomendacje funkcjonalne do tworzonych rozwiązań. Jest osobą, która potrafi poprowadzić warsztaty z klientem. Czyli nie jest typowym – używając nomenklatury branżowej – np. grafikiem…

TS: …albo makieciarzem…

MM: …albo makieciarzem, tylko posiada bardziej interdyscyplinarne kompetencje. Z kolei headzi to są osoby, które są albo całkowicie, albo w bardzo dużej mierze niezależne od zarządu firmy. Są odpowiedzialne za poszczególny obszar: albo wewnątrz Mobee Dicka, albo obok Mobee Dicka. Dla przykładu mamy Karolinę, która jest head of production, czyli szefową produkcji. Tak naprawdę to na niej spoczywa odpowiedzialność za dobór zespołu projektowego, za budżet, za czas realizacji…

TS: Czyli jest tak naprawdę head of operation, w mojej semantyce.

MM: Tak, w twojej semantyce tak to będzie działać. Wraz z pojawieniem się spółki pojawiło się coś takiego, jak zarząd. Chociaż ja cały czas się nie przyzwyczaiłam do tego, bo naprawdę mamy dosyć płaską i elastyczną strukturę i mamy interdyscyplinarnych ludzi. Dlatego ciężko nas zamykać w takie struktury i robimy sobie taki coroczny status.

To, co wymyśliliśmy rok temu – chociażby teraz ta rozkminka odnośnie headów – czy będzie aktualne w roku 2019, 2020 itd. Na przykład teraz będziemy robić zabieg kosmetyczny. Jeszcze jesteśmy przed nim, więc mogę zdradzić, że będziemy usuwać z nazw naszych stanowisk buzzwordy którymi się posługuje konkurencja, jak np. ux/ui designer. Zostawimy sobie samo designer dla podkreślenia interdyscyplinarności jego roli.

On nie ma być tylko i wyłącznie od digitalu, ale też musi rozumieć, że tam gdzie się styka klient naszego klienta, to nie tylko Internet. Tak więc nawet do tego stopnia o tym myślimy i to też jest dla nas wymagające trzymania ręki na pulsie.

TS: Pamiętam, że kiedy rozmawialiśmy prywatnie w 2016 i 2017 roku, to jeszcze zanim zacząłem skalować biznes i robić coraz więcej projektów, zatrudniać coraz więcej ludzi, to w dużej mierze ten biznes wisiał na tobie i na Mirku. Na tobie, jako na sprzedaży plus na Mirku jako na tym ówczesnym szefie operations i egzekucji w firmie. Na ile w tym momencie ty jesteś potrzebna, żeby biznes się toczył?

MM: Jednym z celów na rok 2018, co było zapisane, było uniezależnienie procesów firmowych od osób-właścicieli. Już wiemy, że się to udało zrobić. I to działa, bo równoczesny wyjazd na urlop mój i Mirka kończył się w 2015 roku, może nawet jeszcze w 2016 roku machaniem pomarańczową flagą przez klienta: dobrze, że już wróciliście. Teraz absolutnie ślad po tym zaginął.

Widzimy samodzielność zespołu. Moje uniezależnienie od projektów jest w tym sensie, że zespół sam ma takie poczucie, że jest w wielu aspektach mądrzejszy ode mnie, to oni są specjalistami domenowymi w swoim fachu, robią to lepiej niż ja, więc nie potrzebują mnie do projektów.

Wierzymy też w bardzo dużą autonomię zespołu. To jest coś, co jest ważną cechą charakterystyczną dla Mobee Dicka.  Wierzymy w autonomię zespołu, tj. żeby on sam się organizował pod projekt, sam potrafił rozwiązywać problemy na pewnym poziomie. To tak naprawdę coś, co będzie motywujące dla ludzi w pracy. Nieposiadanie szefa – modne słowo: holokracja

TS: …nie, nie…!

MM: Nie chcę tego używać, bo my tego nie używamy na co dzień. Ale ona ma pewne elementy, które u nas się dzieją. M.in. chodzi o to, że zespoły się same organizują, że nie mają szefa pod tytułem Mikowska, która mówi, jak ma być, jak coś ma zostać zrobione. Te zespoły projektowe po prostu realizują prace we własnym zakresie i idzie im to absolutnie świetnie i dobrze.

I to jest coś, co powoduje dużą lojalność naszych ludzi do firmy. To, że im się chce pracować, że czują te wyzwania, które mogą rozwiązywać, sami z siebie. I tak naprawdę jeśli chodzi o ludzi, których mamy na pokładzie, to jeśli ktoś pasuje kompetencyjnie, nie odchodzi od nas. Nie ma rotacji na tym poziomie.

Rotacja jest, bo z dużą liczbą ludzi rozmawiamy, z wieloma osobami zaczynamy współpracę. Często po zadaniach testowych przerywamy, bo widzimy, że ktoś nie pasuje do standardów, które chcemy mieć. Albo nie pasuje osobowościowo do DNA, które mamy u siebie.

TS: A jaką macie rotację?

MM: Nie mam tego policzonego. Naprawdę, jakbym chciała ci powiedzieć liczbę, to szczerze i z otwartą przyłbicą przyznaję, że nie mam tego policzonego. Ale ten stały zespół, który zbieraliśmy przez lata, dalej jest.

TS: A powiedz mi, jak sobie wyobrażasz swój biznes za pięć lat?

MM: Nie wyobrażam sobie swojego biznesu za pięć lat. To jest za daleka perspektywa, żeby móc stwierdzić, co my będziemy wtedy robić. I to jest też zaprzeczenie idei, która jest obecna od początku Mobee Dicka.

Ja co roku przyglądam się branży, jak ona działa, jak szybko się zmienia i co musimy zmienić u siebie, w swojej ofercie, co musimy mówić na konferencjach, jak musimy pracować z klientami, żeby nadążyć za tym i być realnym. I trzeźwo stąpać w branży.

Tak więc to, co ja muszę robić, to przynajmniej raz roku – dla mnie deadlinem na tę okoliczność jest po prostu końcówka roku kalendarzowego i początek nowego roku – robić status check na wielu polach w firmie: ludzi i klientów których mamy, których chcielibyśmy mieć, obszarów, którymi chcielibyśmy się zajmować, branż z którymi chcielibyśmy się komunikować, produktów, które chcielibyśmy realizować.

Musimy sobie przynajmniej raz w roku kontrolować, czy nadążamy, bo wiemy, że nikt nie jest w stanie nadążyć za tym postępem, ale przynajmniej musimy umieć się szybko adaptować i orientować do zmieniającej się rzeczywistości. I tym podejściem sobie to zapewniamy.

TS: OK. A jeśli pięć lat to jest zbyt długa perspektywa, to np. co z perspektywą trzyletnią?

MM: Perspektywa trzyletnia jest taka, że to będzie na tyle atrakcyjna firma na rynku, że na pewno przyjdzie ktoś, zapuka do nas i powie, że chciałby nas kupić, przejąć, wziąć.

Przeczytałam kiedyś fajną książkę, nazywała się „Stworzona do sprzedaży”. Ona zainspirowała mnie właśnie do tego, żeby mieć firmę która jest samodzielna, która będzie gotowa na sprzedaż. To nie oznacza, że mam plan, chcę i na pewno sprzedam. Nie mówię tak, nie mówię nie, bo nie wiem, kto się pojawi, nie wiem, jakie będzie miał propozycje także dla naszego całego zespołu.

Jeśli pojawi się ktoś, kto będzie miał super propozycję i to będzie dla nas szalony rozwój nie tylko biznesowy, ale także auto-rozwojowy, to najprawdopodobniej pójdziemy w to. Po prostu nie definiuję, że to jest coś, co jest must have. (obowiązkowe – red.)

Ale chcę mieć firmę, która jest do tego gotowa. I to musi być firma, która ma uporządkowane sprawy administracyjne, operacyjne, procesowe. Tu jest do zrobienia absolutnie wiele. Tak więc mój cel zawodowy numer jeden to właśnie mieć firmę gotową na sprzedaż. To będzie zdrowy organizm, atrakcyjny dla klientów, pracowników i rynku, inwestorów. To jest szalenie trudne zadanie, ale tak sobie je definiuję.

TS: A na jakim poziomie musiałyby być obroty za trzy lata, żebyś mogła być zadowolona?

MM: Pod tym kątem bardziej powinieneś pytać o zyski. Idąc metodą rynkową – najprostszą, że zyski się mnoży razy sześć w naszej branży i to jest wartość firmy, którą możesz z rynku dostać.

W roku 2018 dostałam propozycję zakupu Mobee Dicka za dwa miliony złotych i stwierdziłam, że nie. Jeśli chodzi o aspekt tylko finansowy, to nie było absolutnie atrakcyjne, ale też pozycja wartości, stojąca za tym pieniądzem była żadna, więc to w ogóle nie był temat do rozważania. Pieniądze w naszym wypadku są jednak wtórne.

TS: Czytałem niedawno o tym, że Basecamp na samym początku swojej drogi jako jeden z cichych inwestorów, miał Jeffa Bezosa, który dzięki temu, że zapewnił finansowanie na relatywnie niewielkim poziomie kilku milionów dolarów, ale…

MM: …jego osoba i obecność w tym biznesie dała dużo więcej. Takich osób my tak naprawdę teraz szukamy. Już nie w świecie inwestorów, ale wśród sympatyków marki i współpracowników. Takich osób szukam – to nie reklama, ogłoszenie rekrutacyjne. Szukamy osób, które pomogą nam w naszym biznesie, tj. będą pracować tylko do wewnątrz.

TS: Dziękuję bardzo! Dziś moim gościem była Monika Mikowska!

 

 

Tagged as: , , , , .

Previous episode
Similar episodes
Post comments (0)