play_arrow

keyboard_arrow_right

skip_previous play_arrow skip_next
00:00 00:00
playlist_play chevron_left
volume_up
play_arrow

odcinek

031 – O budowaniu produktów i zespołów produktowych

tomaszskorski 12 października 2020 510


Background
share close

Jednym z obszarów wytwarzania oprogramowania, który od kilku lat coraz bardziej mnie interesuje i przyciąga moją uwagę jest product management. Temu tematowi będą poświęcone dwa już nagrane i przygotowane odcinki. W tym odcinku moją rozmówczynią jest Paulina Wójciak – managerka, konsultantka, badaczka, szefowa produktu, CEO firmy.

W rozmowie, Paulina opowie o budowaniu zespołów produktowych, niezbędnych kompetencjach w startupach, zarządzaniu produktami i tworzeniu dla nich odpowiednich strategii cenowych i właściwej komunikacji. Zapraszam serdecznie do słuchania/czytania! ;)

Patronem tego odcinka jest konferencja Product Camp 2020.

Wersja audio

  • cover play_arrow

    031 – O budowaniu produktów i zespołów produktowych
    tomaszskorski

Notatki

  • Qualaroo – startup, w którym pracowała Paulina
  • Budowanie katedry i bazaru – esej wywodzący się ze środowiska otwartego oprogramowania
  • Czysty kod – zbiór praktyk związanych w pisaniem kodu programistycznego z zachowaniem reguł, pozwalających na jego szybszą analizę
  • ficzer – spolszczony termin na słowo feature, funkcjonalność, mechanizm
  • NDA (non disclosure agreement – rodzaj umowy służący do zachowania poufności odnośnie szczegółów/założeń produktu/projektu
  • Jason Fried i David Hansson,  założyciele Basecampa,
  • Książka „Rework” o której wspomina Paulina
  • leadership produktu – zarządzanie produktem i wyznacznie kierunków jego rozwoju (zwykle w roli produkt managera lub produkt ownera)
  • kanapka managerska – sposób merytorycznej krytyki
  • refactoring/refaktoryzacja – przepisywanie fragmentów już istniejących funkcji/aplikacji, w celu uzyskania czystego kodu, lepszego działania lub wyższej wydajności
  • piwot – zmiana sposobu funkcjonowania firmy (najczęściej startupów), najczęściej związana z równoczesną zmianą źródła przychodów

Zapis rozmowy

Tomasz Skórski: Cześć! To jest podkast „ Nie tylko design” a ja nazywam się Tomasz Skorski. Dziś moim gościem jest Paulina Wójciak, była CEO startupu Qualaroo działającego w Krakowie oraz w Austin w Teksasie.

Paulina Wójciak: San Antonio.

T: San Antonio, nigdy oczywiście tego nie pamiętam. Paulina, czy możesz nam opowiedzieć kim jesteś i czym się obecnie zajmujesz?

P: W tym momencie działam jako freelancer i zajmuję się głównie projektami z jednej strony badawczymi, takimi czysto UX-owo badawczymi. A z drugiej strony pomagam firmom w budowaniu ich strategii firmowej, produktowej. Natomiast mój background jest też mocno HRowy, przez wiele lat pracowałam w obszarze rekrutacji, zajmując się rekrutacją, power brandingiem, data science w obszarze rekrutacji ale też UX-em.

T: Ok.

P: Głównie po stronie badawczej.

T: Zacznijmy z grubej rury. Czy specjaliści od produktu i od user experience w Polsce zarabiają za dużo?

P: Dobre pytanie. I tak, i nie. To zależy wszystko od perspektywy, jak na to popatrzymy.  Faktycznie w Polsce, ale też w innych krajach mamy do czynienia z bańką jeśli chodzi w ogóle o rynek IT i branżę IT więc wiele osób w w tej branży zwłaszcza po stronie produktowej, czyli programiści, projektanci faktycznie zarabiają bardzo dobre pieniądze, które są znacznie lepsze, niż przeciętna, przeciętne zarobki na rynku, jeśli chodzi o inne branże i inne zawody.

Natomiast to, czy ktoś zarabia za dużo, czy za mało tak naprawdę weryfikuje się na podstawie tego, ile płaci rynek. Tak że jeśli firmy inne płacą podobne stawki no to nie, w tym kontekście faktycznie… wtedy projektanci i produktowcy nie zarabiają za dużo.

T: Ok, ale użyłaś słowa, że to jest bańka. Czy faktycznie to jest bańka, czy to są po prostu niestety smutne albo radosne, zależy z której perspektywy patrzeć, realia rynkowe? W sensie rzeczywistość, która nas otacza.

P: To jest rzeczywistość, która nas otacza i to są realia rynkowe, bo to zawsze rynek wyznacza stawki, tak?. My nie mamy wynagrodzeń regulowanych na poziomie rządu, jakby ten ustrój dawno minął. Więx to jednak jest rynek.

Natomiast w kontekście IT mówi się o bańce, dlatego że jak popatrzeć z takiej bardziej obiektywnej perspektywy… perspektywy po prostu moralnej, etycznej, porównując się do wartości, jaką dają nam konkretne zawody, nie tylko wartości pieniężnej, czyli tego ile firma zarabia, ale faktycznie wartości dla nas ludzi, no to możemy się zastanawiać, czy na przykład…

T: Kurierzy, lekarze, nauczyciele,pielęgniarki…

P: Tak. Czy sprawiedliwe jest to, że pielęgniarka, która musiała włożyć bardzo dużo czasu i energii w nauczanie się swojego zawodu, zdobycie odpowiednich kwalifikacji, której zawód jest bardzo ciężki, też niekoniecznie szanowany jak wiemy w naszym społeczeństwie. Niekoniecznie szanowany nawet przez inne osoby pracujące w tej samej branży, czyli na przykład lekarzy, bardzo stresujący, bardzo wymagający, czy to jest sprawiedliwe, że faktycznie ta pielęgniarka zarabia dużo mniej, niż programista, który de facto nie musi nawet dzisiaj skończyć studiów, żeby zdobyć bardzo dobrze płatną pracę nawet nie mając żadnego doświadczenia.

T: Nie chciałem się do tego odnosić, ale w sumie też Covid tak też mocno zweryfikował też realia i wartość tej pracy innych ludzi prawda? 

P: Wiesz co, z Covidem jest tak, że trudno tak naprawdę przewidzieć jakie będą konsekwencje i faktyczny wpływ. W pierwszych miesiącach… ja mówię oczywiście tutaj o Polsce, nie mówię o rynkach zagranicznych, bo to może być inna sprawa. W Polsce w pierwszych miesiącach można było zaobserwować nawet zwolnienia w branży IT, nawet programiści tracili pracę. Głównie to były agencje, software house, devshopy, , ale po kilku miesiącach ten trend się zaczyna odwracać. Jednak Covid też wymusił niejako na społeczeństwie to, że uciekamy bardziej w…

T: Digitalowe…

P: Digitalowe usługi, e-usługi i staramy się jak najwięcej tego przenosić więć rośnie zapotrzebowanie na specjalistów, którzy będą w stanie te usługi po prostu zbudować. Ale jak to się skończy, czy to się wyrówna? Też jakby zapotrzebowanie na specjalistów to jest jedno. To jak wynagrodzenia idą do góry, w dół, czy nie idą nigdzie, tylko się utrzymują na stałym poziomie, to jest zupełnie inna kwestia.

Natomiast też wracając do bańki, o bańce mówimy dlatego, że jakby wszyscy przewidujemy, że to się może wkrótce skończyć tak. Wynagrodzenia nie mogą iść do góry w nieskończoność, bo też musimy pamiętać o tym, że są jakby dwa mechanizmy, które od kilku lat, jak nie od kilkunastu już obserwujemy. Z jednej strony mówimy o perspektywie takich krajów, jak Polska, które po prostu dostarczają tanią siłę roboczą, natomiast windowanie sztuczne tych wynagrodzeń cały czas do góry w bardzo szybkim tempie skończy się tym, że one nie będą się różnić, aż tak znacznie od wynagrodzeń za granicą więc przestaniemy być tym atrakcyjnym krajem, jeśli chodzi o programistów i ich zatrudnianie.

T: Z drugiej strony prawdopodobnie będzie mniej projektów i będzie też mniej inwestycji, co też powoduje, że zapotrzebowanie na te zasoby będzie zdecydowanie mniejsze więc prędzej, czy później ten moment takiego przełamania musi siłą rzeczy nastąpić…

P: Tak, ten drugi aspekt, o którym chciałam wspomnieć, to jest właśnie to, że jakby ty też obserwujesz to, że wiele produktów, które się tworzy w branży tech, nie są naprawdę produktami, które nie są nam potrzebne, których ludzie de facto nie potrzebują, bo to są projekty, które…produkty, które czasami może nawet ułatwiają życie, ale nie są na tyle dla nas ważne i nie ułatwiają nam tego życia w na tyle ważnych aspektach, żebyśmy naprawdę chcieli za nie płacić.

Ttworzy się dużo produktów, które tak naprawdę nie są nikomu potrzebne, więc zastanawiam się tak naprawdę, jak długo to potrwa, bo bardzo wiele na przykład startupów pada jeszcze zanim produkt wejdzie na rynek więc to też jest taka bańka, która kiedyś może faktycznie się skończyć.

T: Ok, wracając do ludzi. Czy ludzie z IT, tak szerzej trochę patrząc, to są święte krowy?

P: Bez dyplomatycznych odpowiedzi tak?

T: No tak się umówiliśmy, tak.

P: Trochę tak i faktycznie w branży IT mam wrażenie, że takich osób jest więcej, natomiast to też zależy od osoby. Ja znam dużo takich programistów, którzy są naprawdę dojrzali, fajni i absolutnie bym ich tak nie określiła. Często są to osoby z większym doświadczeniem, ale znam też bardzo dużo osób na początku kariery zawodowej, które są też bardzo dojrzałe.

Natomiast faktycznie szybko rosnące wynagrodzenia niejako rozpieszczają tę branżę i prowadzą wielu programistów, designerów do takiego przekonania, że to, że zarabiają więcej niż przeciętny człowiek, świadczy o tym, że są lepsi od innych. To widać w tym, jak się zachowują wobec innych, w ich postawach roszczeniowych, w tym jak często na przykład proszą o podwyżki, jak to argumentują.

Zdarzają się na przykład takie sytuacje kiedy sourcer albo rekruter pisze do potencjalnego kandydata z informacją, że „hej, mamy jakieś tam otwarte stanowisko, czy byłbyś zainteresowany rozmową na temat tego stanowiska” i dostaje dosyć wulgarną odpowiedź, więc ten brak kultury na przykład, który jednak w innych branżach zdarza się bardzo rzadko, no też pokazuje pewne tendencje.

Jest też takie mam wrażenie poczucie wśród programistów zwłaszcza, że oni są w jakiś sposób pokrzywdzeni. Tak dużo się mówi o tym, jak dobre są stawki w IT, jak nie mając doświadczenia można już „wskoczyć” na dobrą stawkę, która jest powyżej właściwie średniej krajowej, że gdzieś tam ja się spotkałam z takim przekonaniem, że ludziom, programistom się wydaje, że każdy dookoła nich zarabia więcej i to też jakby prowokuje ich do tego, żeby częściej prosić o podwyżkę i że powinni dostawać więcej.

T: No właśnie, a jak z takimi ludźmi radzić sobie w ogóle na rozmowach? W jaki sposób rozmawiać z ludźmi przekonanymi o własnej wartości, przekonanymi o własnym ego, przekonanymi o własnych kompetencjach, które pewnie bardzo często posiadają, ale pewnie nie jest to nic przyjemnego? Czy jest?

P: Szczerze mówiąc, to ja bym w ogóle unikała zatrudniania takich osób. Niestety prawda jest taka, że z takimi ludźmi bardzo ciężko się pracuje, a w jednak budowaniu zespołu chodzi o to nie tylko, żeby zatrudniać ludzi z konkretnymi kompetencjami, ale też z takimi kompetencjami miękkimi, które pozwalają na to, żeby dobrze im się pracowało z zespołem, a zespołowi z nim.

Natomiast jeśli już wiadomo, mamy taką osobę w zespole, no to trzeba jakoś sobie ułożyć te relacje i wypracować jakiś sensowny sposób współpracy. No więc tak naprawdę dla mnie to co się sprawdzało, to była po prostu empatia, cierpliwość…

T: Pokora?

P: Wiesz, co? Nie, bardziej na zasadzie rozmowy z perspektywy dorosłej osoby, co często potrafi wyprowadzić tę drugą osobę ze stanu takiego dziecka, czy nastolatka nawet. Ale z jednej strony zachowanie mocnego balansu i mocne stawianie granic, żeby nie weszli ci na głowę. Ale taką rzeczą, która na pewno pomaga jest to, że firma posiada bardzo jasną politykę wynagradzania, co często niestety w Polsce wygląda tak, że większość zwłaszcza małych i średnich firm takiej polityki wynagradzania nie posiada w ogóle.

A polityka wynagradzania określa nam po pierwsze, ile płacimy na konkretnym stanowisku tak, czyli za konkretne doświadczenie i kompetencje mamy jakieś widełki. Polityka wynagradzania określa też…

T: Kulturę, przejrzystość…

P: Jak często… Jak często można dostać podwyżkę i w jakiej wysokości. Więc taka osoba jakby dając ludziom z góry takie informacje, uczymy ich, jakie są zasady w firmie i uczymy ich, że to nie jest tak, że ty przyjdziesz poprosisz o podwyżkę, bo jesteś taki zajebisty i ją dostaniesz. Że to po prostu musi za tym iść pewien postęp, otwartość, współpraca z innymi. Określamy na jakich warunkach można dostać tę podwyżkę. Ile, jak szybko trzeba się uczyć pewnych rzeczy, za jakie doświadczenie i kompetencje się płaci, za jakie postawy też nagradzamy i dajemy awanse i podwyżki.

T: Budowałaś zarówno swój produkt, jak i pomagałaś budować zespoły do kilkunastu różnych startupów, do zespołów typowo produktowych. Jak w ogóle taki zespół powinien wyglądać? Jaka powinna być jego struktura, ile osób, jakiego typu, juniorzy, seniorzy, czy sami programiści? Może projektanci w ogóle nie są potrzebni? Czy powinien być product manager, product owner? Jak to według ciebie powinno wyglądać?

P: Na to na pewno nie ma jednoznacznej odpowiedzi, bo każdy produkt jednak jest inny.  Ja bym zaczęła od zastanowienia się jakby, w którym miejscu jest firma, w którym miejscu jest produkt, w jakim kierunku chcemy go rozwijać, jakie są plany tego rozwoju i na tej podstawie jesteśmy w stanie po pierwsze określić kompetencje jakich szukamy więc wiemy po prostu jakby, jak powinna wyglądać wielkość i struktura tego zespołu.

Oczywiście też bierzemy pod uwagę budżet, bo umówmy się, nikt nie ma nieograniczonego zespołu, budżetu więc jeśli ja wiem, że potrzebuję dwudziestu inżynierów, to nie znaczy, że mnie na nich stać, Natomiast to faktycznie bardzo zależy…

Ja jak gdybym budowała teraz zespół dla siebie, to tak naprawdę bardziej od tych takich kompetencji twardych, ważne byłoby dla mnie zwrócenie uwagi na inne rzeczy. Czyli po pierwsze na taki „mindset eksperymentalny”, czyli na to, żeby osoba była otwarta, że nie robimy coś, bo tak robimy i koniec, tylko na to, żeby próbować różnych nowych frameworków, sposobów pracy, żeby wypróbowywać nowe podejścia, eksperymentować, walidować na bieżąco.

Zwracałabym też uwagę na to, czy ktoś rozumie potrzebę… Nie chcę tego nazywać potrzebą badań, bo badania się już kojarzą z czymś bardzo takim ustrukturyzowanym i zaplanowanym.

T: I formalnym no, no.

P: Ale taką potrzebę posiadania kontaktu z użytkownikami i rozumienia, w jaki sposób oni korzystają w naszego produktu, z konkretnych ficzerów, w jaki sposób ten produkt jest odbierany.

Kolejna rzecz, otwartość na feedback, umiejętność współpracy z zespołem. Jakby zespół jest efektywny wtedy, kiedy jest w obrębie tego zespołu zaufanie, kiedy ludzie czują, że mogą na sobie polegać, więc każda osoba, która bardzo mocno stawia na własne ego na przykład albo kwestionuje wszystko, bo musi być tak jak on lub ona chce, no to rozwala często wewnętrznie zespół.

Z drugiej strony ja lubię pracować z osobami, które nie boją się popełniać błędów, nie lubię też tworzyć atmosfery, że za błędy są jakieś kary tak. Jakby chodzi o to, żeby próbować różnych rzeczy, żeby jakby znaleźć ten odpowiedni proces, sposób działania i tak dalej.

No i chyba ostatnia, której nie lubię, to zachowania terytorialne, czyli tak zwane ego. Czyli „ja jestem najważniejszy, moje pomysły są najważniejsze”. Tak naprawdę najważniejsze jest to, żeby wspólnie dojść do jakiegoś celu, żeby ten cel został osiągnięty. A to czyimi pomysłami, to już powinna być sprawa drugorzędna.

T: No jasne, ale to są cały czas rzeczy, o których mówisz to są takie typowo miękkie kompetencje. Patrząc na strukturę tego zespołu, trochę chcę się dowiedzieć na ile faktycznie do rozwoju produktów potrzebujesz projektantów, badaczy, testerów.
Jak często według ciebie, w startupach zwłaszcza, takie kompetencje realnie są potrzebne, a na ile na przykład rolę UX-ową może wykonywać produkt manager, product owner?

P: Wiesz co, to tak naprawdę zależy od kompetencji danego człowieka, bo ja się spotkałam z ludźmi… zresztą wiemy, jak ten rynek funkcjonuje tak. Większość UXów  jest w stanie zrobić UI bardzo dobry. Niekoniecznie UIowiec jest w stanie zrobić dobry UX i przemyśleć to wszystko tak, żeby to miało ręce i nogi.

Bardzo dużo produktowców na naszym rynku ma background UX-owy więc jeśli są w stanie połączyć te kompetencje, o ile jest na to wszystko czas, to super, jeśli chcą to robić.

To naprawdę zależy od produktu, od tego w jakiej fazie ten produkt jest, czego w danym momencie potrzebuję. Zespół też jest czymś, co się cały czas zmienia, dlatego, że zmienia się firma, produkt, rynek, więc te potrzeby się cały czas zmieniają, więc zespół to taka struktura, która non stop podlega zmianom, modulacjom, więc ja bym też się nie nastawiała na to, że są jakieś sztywne ramy, których się powinniśmy trzymać.

T: Ok. Wspominałaś o pewnej charakterystyce, jaką osoby, z którymi współpracujesz powinny mieć. Czy w Polsce łatwo jest znaleźć takich ludzi, takich programistów, projektantów, product ownerów?

P: Tak naprawdę jeśli mówimy o łatwości, czy trudności znalezienia pracowników w tej branży IT, mówię tu o programistach, projektantach i tak dalej. To tak naprawdę są dwa aspekty. Z jednej strony mówimy o tym talent poolu tak zwanym, tak, czyli o tym ile w ogóle mamy na rynku ludzi, którzy mają dane kompetencje. I my faktycznie mamy rynek dosyć wysycony pod tym kątem, że mamy bardzo dużo dobrych specjalistów.

T: Mówisz o Polsce, czy o Krakowie?

P: Mówię o Polsce. Dlatego też jesteśmy jednym z tych rynków, który najczęściej jest wybierany przez zagraniczne firmy do otwarcia biura…

T: Yhym.

P: Takiego typowo deweloperskiego, natomiast to jeszcze nie oznacza, że jest łatwo bo jeszcze musimy popatrzeć na popyt i niestety ilość firm zatrudniających w Polsce jest ogromna i cały czas się zwiększa.  Mimo że ten rynek jest bardzo wydrenowany, to cały czas pojawiały się nowe firmy, które tu otwierały biura i chcą zatrudniać specjalistów, więc mimo że jest ich dużo, to bardzo ciężko jest znaleźć kogoś.

Ci ludzie też często zmieniają pracę, oni zmieniają pracę co rok, dlatego że cały czas są bombardowani ofertami, więc mimo że mamy dużo, to jest trudno jednak znaleźć ludzi. A jeśli chodzi o ego… da się znaleźć fajnych ludzi, natomiast to też wymaga czasu. To są akurat takie rzeczy, które się weryfikuje dopiero podczas procesu, ciężko poznać, czy ktoś jest fajny we współpracy na poziomie weryfikacji jego LinkedIna.

T: Ale już na podstawie odpowiedzi można się zorientować.

P: No tak, na podstawie odpowiedzi zdecydowanie.

T: Na co trzeba zwracać uwagę zatrudniając projektanta, czy programistę?

P: Myślę, że już w sumie odpowiedziałam na to pytanie, natomiast taką rzeczą, którą na pewno warto dodać jest,  zwłaszcza wśród seniorów, wśród osób, które mają gdzieś tam w pewnym zakresie brać odpowiedzialność za projekt i zespół, to jest otwartość na biznes i rozumienie, że nie tylko ich funkcja jest królem i wszystko pod nią ma być podporządkowane, ale to że biznes też ma swoje cele i potrzeby, i tak naprawdę chodzi w tym wszystkim o to, żeby firma zarabiała, żeby się utrzymywała.

Jeśli mówimy o perspektywie typowo polskiej, to z mojego doświadczenia wynika też, że my jako Polacy mamy taką bardzo silną potrzebę do robienia rzeczy solidnie. Natomiast zwłaszcza w robieniu startupu trzeba trochę odpuścić i nauczyć się, że to nie zawsze ma być zrobione solidnie, że czasem robimy jakieś fake doorsy, czasem robimy jakieś smoketesty i chodzi o to, żeby zrobić atrapę.

To nie ma działać perfekcyjnie, tam się robi minimalnym wkładem po prostu coś dla jakby docelowego użytkownika, żeby tylko zobaczył i żeby zebrać feedback, czy to jest coś, czym jest zainteresowany. A często polscy programiści mają taką tendencję, że rozpisują projekt na…

T: Katedry, na katedry…

P: Piętnaście sprintów, bo to musi działać porządnie, musi być dobrze infrastruktura zrobiona, kod zrobiony, czysty kod, ładny, co jest czasami zupełnie niepotrzebne, bo ten eksperyment się robi tylko po to, że jeśli walidacja jest negatywna, to my po prostu nie budujemy potem tego ficzera, więc cały ten wkład włożony w to jest stratą czasu po prostu i…

T: Pieniędzy.

P: I pieniędzy.

T: No i chyba też jest jeszcze kwestia takiego szkolenia młodszych nie? To jest chyba też ważne?

P: W jakim sensie?

T: No takiego trochę mentorshipu, tak… czy nie szukasz tego wśród… wśród seniorów zwłaszcza?

P: Szukam, zdecydowanie szukam. Chociaż to zależy jak zespół jest zbudowany oczywiście. Ja znam zespoły, które są zbudowane z samych seniorów, co też nie jest do końca dobre, dlatego że jednak przerost ego w pewnych przypadkach doprowadza do tego, że żadna decyzja nie może być podjęta, bo w całej zagrodzie są same koguty i ani jednej kury.

T: Plus cashflow jeszcze dodatkowo.

P: Plus cashflow. Natomiast tak, no jakby każdy kto ma jakieś doświadczenie w mentorowaniu jakby młodszych pracowników jest super, ale ja się też często spotykałam z takimi postawami wśród seniorów, że oni nie chcą tego robić, że to nie jest coś, co ich interesuje. Oni chcą usiąść i pisać kod, i nie chcą za bardzo się angażować w jakieś uczenie innych, nie odnajdują w tym przyjemności więc na to też trzeba zwrócić uwagę. Jakby nie zakładajmy, że zawsze ktoś będzie chciał to robić.

T: Ok. Słuchaj, jakie są najczęstsze błędy i problemy, jakie pojawiają się w trakcie procesu rekrutacji wśród projektantów i deweloperów?

P: No takim podstawowym błędem jest chyba to, że ludzie (i to się zdarza też w innych branżach, ale w innych branżach mam wrażenie, że trochę rzadziej), że kandydat nie rozumie właściwie, zapomina o tym, że rekrutacja ma jakiś cel, tak?  Tym celem jest zweryfikowanie to, czy do siebie pasujemy, czy warto cię zatrudnić, czy dla ciebie warto, żebyś przyszedł do nas pracować.

No i kandydaci jakby podchodzą do tej rekrutacji w taki sposób nieprzemyślany, nie są przygotowani, zapominają o tym, że podczas rozmów padną pewne pytania. Te pytania mają jakiś swój cel, warto sobie przemyśleć z góry, jakie to mogą być pytania pod kątem tego akurat stanowiska. Można poczytać też o firmie, żeby się jakby bardziej nastawić, co to może być i każde pytanie jest tak naprawdę szansą dla kandydata, żeby się zaprezentować. I to nie chodzi o to, żeby na każde pytanie podawać miliony przykładów o naszych osiągnięciach, bo jakby to jest rozmowa, to jest… to ma być…

T: Flow.

P: Nawet nie chodzi mi o to, że flow. To ma być naturalna rozmowa, gdzie pokazujemy, kim jesteśmy, żebyśmy też mogli zweryfikować, czy my się nadajemy na to stanowisko. To nie chodzi o to, żeby pokazywać, że jesteśmy czymś więcej.

Często kandydaci podchodzą do tego na zasadzie go with the flow, czyli no jakoś to będzie, coś tam mnie zapytają, a czy ja muszę się zastanawiać co.

No i takim chyba najprostszym chyba przykładem jest weryfikowanie kompetencji językowych, kiedy wiadomo, że to ma zająć dwie minuty, nie zatrudnia się specjalnie nativea do tego i kiedy pytam takiego kandydata na przykład po angielsku, proszę o przejście na angielski na kilka minut, pytam go jakie jest jego hobby i on tu może powiedzieć cokolwiek, to nie musi być zgodne z prawdą, to nie jest test kłamstwa. No i słyszę, że on nie ma hobby w momencie, kiedy tak naprawdę może powiedzieć wszystko, żeby pokazać, że jakiekolwiek słownictwo zna, że jest w stanie skonstruować poprawnie dwa, trzy zdania proste. No i kandydaci często nie wykorzystują tej okazji do zaprezentowania się.

Ja też się często spotykam z pytaniem, o co chodzi w tych takich pytaniach typu „a ile stacji benzynowych jest w Szwajcarii? Albo ile piłeczek pingpongowych zmieści się do autobusu?”. Ja wiem, że kandydaci tego nie lubią, ale to też jakby wystarczy po prostu pomyśleć po co jest to pytanie, czy naprawdę rekrutera, czy managera interesuje ile stacji jest benzynowych w Szwajcarii? Przecież to można sprawdzić w Google pewno. Tutaj bardziej chodzi o to, żeby pokazać swój sposób myślenia, ta odpowiedź absolutnie nie musi być prawidłowa, nikt nie będzie mierzył błędu statystycznego i tak dalej więc warto się nad tym zastanowić.

Kolejna rzecz, no kandydaci czasem lubią przypisywać sobie zasługi albo mówić o projektach, których autorami nie byli.

T: No właśnie…

P: Gdzie ktoś inny był głównodowodzącym i odpowiedzialnym za projekt.  No takie chwalenie się nieswoimi projektami tak naprawdę zdarza się i wśród programistów, i wśród projektantów.

T: No właśnie, a jeśli chodzi o samych projektantów i badaczy też, to uważasz, że w ramach procesu rekrutacyjnego projektanci i badacze powinni pokazywać portfolio prócz CV?

P: Portfolio jest fajną metodą na szybką weryfikację kompetencji, ale problem z portfolio jest taki, że czasami firmy wymagają portfolio w momencie kiedy kandydat nie jest w stanie go dostarczyć.  Mam mnóstwo projektów zrobionych gdzie mam NDA (non disclosure agreement), podpisane takie, że ja bym się jednak bała tego gdzieś tam udostępniać.

Natomiast z drugiej strony kandydaci też często bardzo kiepsko budują to portfolio, ono też nie spełnia swojej funkcji. W sensie ja się często zwłaszcza u projektantów spotykam z takimi portfolio, które mają stos zdjęć, ale właściwie nie ma żadnej informacji o kontekście, nie ma żadnej informacji o tym, jakie było wyzwanie, jaki był problem do rozwiązania, nie ma żadnej informacji o samym procesie, jak oni dochodzili i dlaczego podjęli takie decyzje projektowe, a nie inne. A tak naprawdę to jest najważniejsze tak, jeśli ja rekrutuję UXa to nie rekrutuję grafika, jakby to nie musi być ładne, tak?

T: Ale i tak wszyscy kupujemy oczami, To też jest fakt, natomiast mnie zastanawia teraz coś innego, bo mamy powolny taki wzrost product designerów, zamiast user experience designerów…

P: Tak.

T: I… product designerzy często pracują przez wiele tygodni, wiele miesięcy nad jednym produktem.

P: Yhym.

T: Zastanawia mnie, jak tacy ludzie mają pokazać na przykład w swoim portfolio to, że pracują przez rok czy dwa lata nad jedną, konkretną rzeczą. Czy mają pokazywać konkretne funkcjonalności, które zaprojektowali?

P: Tak, możesz pokazać konkretne funkcjonalności, chociaż to też nie zawsze jest możliwe, bo czasem jest tak, że pracujemy nad funkcjonalnościami, które nigdy nie wchodzą jakby na produkcję tak. Więc co mamy pokazywać? Ale chodzi bardziej o pokazanie właśnie sposobu swojego myślenia, podejścia organizacji pracy, wnioskowania…

T: Czynności wykonanych…

P: Tak. Sposobów współpracy ze stakeholderami, z innymi członkami zespołu. I to się tak naprawdę liczy tak, jakby pomysły i koncepcje, nawet jeśli one finalnie nie zostały wdrożone, bo taka była decyzja biznesowa. Tym się wciąż można pochwalić i pokazać, jak się do tego dochodziło. Jakby to nie chodzi o to, że tylko te projekty, które weszły w życie mają wartość i tylko te, które były szybkimi projektami.

T: Czyli portfolio jeśli chodzi o twoją odpowiedź, jak rozumiem to jest ostrożne „tak”?

P: To jest pomocne, ale to nie jest jedyna rzecz, na której powinniśmy decydować o zatrudnieniu.

T: A jeśli chodzi o kompetencje ludzi, właśnie wspomniałaś o tym, że czasem ludzie przypisują sobie produkty albo projekty, których nie realizowali. Skąd wiesz, że ktoś faktycznie pracował nad projektem albo, że zna się na konkretnej technologii, albo na przykład ma biegłość w używaniu jakiegoś narzędzia do prototypowania, albo narzędzia badawczego?

P: No tutaj tak naprawdę wystarczy zadać dogłębne pytania. Jeśli zadajemy pytania o szczegóły, to widać bardzo szybko, że ktoś nie jest w stanie nam wytłumaczyć, jak coś robił, czego używał, z kim to robił, po co… Jakby wiadomo, że nie wszystko się zawsze pamięta, ale zazwyczaj osoby, które sobie przypisują jakieś zasługi bardzo szybko zaczynają się gubić w tym i nie są w stanie nic wyjaśnić.

Natomiast jeśli chodzi o takie stricte weryfikowanie kompetencji, to dobrze się sprawdzają też zadania, w świecie programistycznym to jest dosyć popularna metoda, jeden z etapów rekrutacji. Wystarczy dać kandydatowi zadanie, które wymaga wykazania się pewnymi umiejętnościami, na przykład znajomością jakiegoś frameworku, języka, technologii, dać mu na to trochę czasu. Dobrze jest też określić z góry, jakie my mamy wymagania, czy zależy nam na tym, żeby to się skalowało, czy żeby to był czysty kod. Każde zadanie można zrobić na milion różnych sposobów, a nie ma sensu też nie mówić tego, bo ludzie są w stanie dostosować do naszych oczekiwań i je spełnić, jeśli tylko wiedzą jakie one.To jest dosyć popularna metoda.

Ja nie jestem fanką na pewno dawania zadań przy tablicy, ale już danie takiego zadania do domu, gdzie ktoś na spokojnie, bez stresu, bez bycia obserwowanym i ocenianym na bieżąco może takie zadanie, może nad takim zadaniem popracować, to jest na pewno dobra metoda.

T: Jakie umiejętności, jako szef produktu, jako prezes zajmujący się produktem, jako CEO firmy, musiałaś wykształcić w pierwszej kolejności?

P: Z perspektywy CEO i zarządzania jakby produktem, i zespołem, to ciekawym odkryciem było dla mnie na pewno to, że ja nie chcę tak naprawdę zarządzać bardzo mocno ludźmi. W sensie takim, żeby ich pilnować, rozliczać ich. Bardzo szybko doszłam do takiego etapu, gdzie faktycznie zmieniłam strukturę zespołu, żeby sobie dobrać takich ludzi, którzy sami biorą tę odpowiedzialność za swoją działkę i ja ich nie muszę sprawdzać.

Kiedy się umawiamy, że coś będzie zrobione, to oni sami do mnie przychodzą i sami się rozliczają z tego na co się umawialiśmy, i ja już nie muszę tego sama pilnować, bo nie lubię tego robić i nie chciałam też spędzać nad tym czasu. Faktycznie bardzo dużo było tych rzeczy, którymi się musiałam zająć pilnie, więc starałam się odcinać to co mogę zrzucić gdzieś tam na innych, prawda. I to całkiem fajnie zadziałało, byłam w stanie faktycznie znaleźć takich ludzi.

A z takich umiejętności, czy obszarów gdzie faktycznie musiałam włożyć więcej wysiłku… Z jednej strony to kompetencje miękkie w stylu elastyczność, takie możliwość szybkiego przerzucania się z tematu na temat, z obszaru na obszar. Teraz rozmawiam o pricingu, za chwilę rozmawiam z marketingiem, za chwilę rozmawiam z moimi inżynierami, tutaj myślę o strategii, tutaj rozmawiam z boardem więc co chwilę jakby…

T: Zarządem?

P: Tak, zarządem. Więc to na pewno gdzieś tam było wyzwanie, zwłaszcza, że w niektórych obszarach nie miałam dużego doświadczenia.

Na pewno kompetencje w zarządzaniu finansami, mimo że miałam z tym wcześniej styczność, to nigdy nie było to zarządzanie finansami w modelu SaaS-owym który jest bardzo specyficzny i charakterystyczny. Mmusiałam chwilę spędzić na tym, żeby zrozumieć jakby te mechanizmy współzależności, na co powinnam patrzeć, które te linijki w moim spreadsheet-cie powinnam codziennie weryfikować, które do weryfikacji miesięcznej. I jak to planować z głową, biorąc pod uwagę, że ta sytuacja finansowa może się bardzo szybko zmieniać.

No i chyba najważniejsza rzecz, to tak naprawdę strategia i budowanie strategii produktu, budowanie strategii firmy, myślenie o tym, jak to zorganizować i jak spiąć wszystkie obszary w firmie, tak żeby wspólnie dążyły w tym samym kierunku i jakby były zgodne z tą wizją strategiczną.

T: Yhym, no dobra. A tak gdybyś miała tak naszym słuchaczom dość przyjaźnie wyjaśnić, co tak naprawdę robi prezes startupu albo VP of product? Jakie, na czym polega jego praca poza tym, że jak powiedziałaś „switchuje  się pomiędzy tematami bez przerwy i rozmawia z boardem, i z innymi stakeholderam”i, koniec cytatu. I poza tym, że robi wszystko? Jakie kompetencje i jakie są faktycznie najważniejsze? Na czym polega ta robota, poza odpowiadaniem na miliony maili i uczestniczeniem w milionach calli (rozmów)? Niech żyje język polski.

P: To ja może wyjaśnię naszym słuchaczom, dlaczego o to pytasz. Ja faktycznie byłam CEO, ale byłam dosyć mocno zaangażowana w produkt, dosyć mocno zaangażowana w sprzedaż, w marketing, w customer success, w engineering więc właściwie we wszystkie działy…

Wiesz co, z mojej perspektywy ważne jest… kurczę, jest bardzo dużo ważnych rzeczy:

  • No, jak się zaczyna, jak się przejmuje produkt, który już istnieje, no to na pewno ważne jest zrozumienie samego produktu, tego w jaki sposób klienci, czy użytkownicy go używają, zrozumienie rynku, otoczenia, jakby ekosystemu, konkurencji.
  • Zbudowanie strategii, jakby to było dla mnie kluczowe. Oczywiście, żeby zbudować strategię musisz rozumieć produkt, rynek, musisz wiedzieć, co ten produkt ewentualnie… jak go można spivotować, co on może zaoferować innej grupie użytkowników albo jak może funkcjonować w innym modelu biznesowym.
  • Budowanie relacji na pewno, po pierwsze na pewno z boardem/zarządem, w tym przypadkubyli to założyciele funduszu, który był właścielem Qualaroo. Budowanie relacji właściwie ze wszystkimi dookoła, ze swoimi pracownikami, ze swoimi partnerami biznesowymi, budowanie relacji po to, żeby wejść w ciekawe i atrakcyjne, i korzystne dla produktu partnerstwa i współprace. Budowanie relacji z klientami, zwłaszcza tymi największymi, kluczowymi dla produktu.
  • Wracając do zarządu, też zarządzanie oczekiwaniami i zarządzanie samym zarządem.
  • Decyzyjność, jakby rozumiana w takim sensie, że nie warto analizować wiecznie, w nieskończoność i wzbraniać się przed podjęciem decyzji, tylko trzeba czasami podjąć decyzję, określić się, czym się jest, czym się nie jest, w jakim kierunku się idzie, jakie zachowania są ok, co chcemy robić, czego nie chcemy, żeby nie wstrzymywać zespołu produktu.
  • Umiejętność odpuszczania, co wiąże się też z tym mindsetem eksperymentalnym, o którym już wcześniej mówiłam, przy budowaniu zespołów, czyli po pierwsze mieć mindset eksperymentalny i nie zakładać z góry, że pomysł, który mamy wypali tylko go jednak zwalidować, przetestować. Nie ważne, czy to są… czy to jest jakiś proof of concept, czy smoke testy, czy jakieś fake doors, MVP, nie.ważne jak to sobie nazwiemy, ale przetestować to na takiej zasadzie, że stworzyć coś, co daje posmak tego, co chcemy zrobić, jakby stworzyć jakąś obietnicę, przedstawić ją użytkownikowi i sprawdzić, czy to… czy to żre za przeproszeniem, czy to siada. I dopiero potem inwestować nakłady pracy i finansowe w daną funkcjonalność na przykład albo jakiś kierunek rozwoju produktu, ale z drugiej strony umieć odpuszczać, czyli jak widzimy, że ten nasz pomysł jednak się nie sprawdza, że użytkownicy tego nie kupują, że nie ma zainteresowania, to umieć to po prostu porzucić i iść dalej, i nie fiksować się na tym, że to musi wypalić, bo ja wiem, bo moja intuicja mi mówi. Jakby rynek jednak najlepiej waliduje.

T: A jaka jest w tym wszystkim rola projektowanie UX, badanie UX? Jakbyś tak miała określić w tym całym i eksperymentowaniu, w tej produktowej roli, jak bardzo istotna jest faktycznie też ta praca z projektantami?

P: Wiesz co, to zależy bardzo. To zależy po pierwsze jakich projektantów masz w zespole.  Każdy produkt jest inny i każdy lider jest inny, i widzi wartość w czymś innym. Mi się wydaje, że jednak z perspektywy UXu gdzieś projektanci, uxowcy zwłaszcza z doświadczeniem mają takie poczucie, że ten UX jest zajebiście ważny i że on po prostu może być wielką wygraną i dać firmie niesamowitą przewagę, pozwala wygrać na rynku, pozwala zdobyć wielu nowych klientów i tak dalej.

Czasami mi się wydaje, że ta rola jest trochę przeceniana, że jakby wartość, którą UX potrafi dostarczyć nie jest aż tak duża albo może jest duża, ale na pewno nie jest tak, że jest większa, niż inne funkcjonalności, czy działy w firmie i nie jest jedyną, która ma jakąś znaczną przewagę. Natomiast ja jakby… no mając background UXowy doceniam UX pod tym kątem, że dobrze przemyślany UX potrafi zatrzymać twoich klientów, potrafi zatrzymać użytkowników, potrafi sprawić, że to jest intuicyjne, że z tego się da korzystać, co jest też ważne, natomiast wiadomo, że jak budujesz produkt, którego ludzie nie potrzebują, to dobry UX tutaj nic nie załatwi.

Możesz to sprzedawać, marketingować mocno, mówić o tym, jaki ten produkt jest fantastyczny, ale koniec końców, jeśli ludzie tego nie potrzebują to nie będą za to płacić albo zapłacą za to raz, ale już nigdy nie zapłacą drugi raz i tak dalej.

T: A słuchaj, na ile, wracając trochę do pytania o startupy SaaS-owe, na ile startup oznacza wolność, a na ile jest to ograniczenie wynikające z nierealnych deadline’ow, kolejnych rund finansowania od inwestorów, burnoutow (wypalenia) ludzi… w jaki sposób faktycznie masz wolność robiąc SaaS i mając nawet dobrze finansowany startup?

P: To wszystko tak naprawdę zależy od modelu finansowania, od inwestorów i od struktury udziałowej. Faktycznie w tych startupach, które mają bardzo duże finansowanie często jest tak, że inwestorzy też zabierają dużą część udziałów i w tym samym przejmują kontrolę nad startupem, nad strategią, nad tym, co się dzieje i mają dosyć dużo do powiedzenia.

Czasami zdarza się nawet, że ci ludzie to nie są osoby doświadczone i one może nie powinny nawet doradzać, ale fundusz, który gdzieś dołożył nam pieniądze bardzo usilnie będzie się starał, żeby umieścić taką osobę jakąś od siebie w zarządzie. Czasami to są osoby, które dopiero się uczą.

Ddosyć dobrze to opisuje Jason Fried i David Hansson,  założyciele Basecampa, autorzy książki „Rework” gdzie właśnie piszą, że można robić startup bez takiego finansowania, bootstrapping, czyli pozyskując środki własnymi ścieżkami i wtedy nie oddaje się tej niezależności i można jakby nadawać kierunek, który się chce temu swojemu produktowi i nigdy nie… nie robić tak zwanych tradeoffów. Jak się mówi po polsku tradeoff?

T: Chyba tradeoff.

P: I wtedy nie traci się faktycznie kontroli nad tym, co się dzieje w firmie, ale im więcej pieniędzy weźmiemy, tym więcej tej kontroli stracimy. Natomiast to wszystko zależy od zarządu, od tego jakie oni mają doświadczenie w prowadzenie startupów, w finansowaniu, w danej branży często, w danej dziedzinie.

T: O ile dobrze pamiętam, tak to też zabawne, że wspomniałaś o założycielach Basecampa, bo o ile dobrze pamiętam ich bardzo wczesnym inwestorem bez prawa głosu i bez wpływania na ich strategię był Jeff Bezos (założyciel Amazon.com), który wrzucił im na samym początku kilka milionów dolarów, co pozwoliło im faktycznie przez długie miesiące, jeśli nie lata pracować nad produktem.

P: Tak i tutaj oni się wykazali faktycznie siłą ducha, że nie dali się złamać i nie pozwolili mu na to, żeby on miał faktycznie coś do powiedzenia, i miał kontrolę nad tym.

Natomiast większość founderów często jest w sytuacji, gdzie już zaczęło zatrudniać ludzi, buduje zespół, buduje produkt i nagle pieniądze się kończą więc ta desperacja w tym, żeby te fundusze pozyskać szybko niestety… Nikt, kto ma presję czasu i jest zdesperowany nie podejmuje dobrych decyzji. Więc często z tego wynika to, że oddaje się tę kontrolę, przynajmniej częściową i niestety pieniądze się w pewnym momencie kończą, znowu trzeba pozyskać kolejną rundę finansowania, znowu oddaje się jeszcze więcej udziałów, jeszcze więcej kontroli i ten nasz produkt zaczyna iść w kierunku zupełnie innym, niż początkowo myśleliśmy więc to jest faktycznie ryzyko. Mądrzy członkowie zarządu dają dużo przestrzeni, autonomii, tak zwanemu leadershipowi produktu, czy samemu CEO.

T: Jak często w startupach kończymy… kończymy pracę nad tym, nad czym zaczynaliśmy?

P: Pytasz mnie o to, czy w ogóle da się to skończyć w startupie, cokolwiek?

T: Raczej jaka część pracy, którą wykonujemy tak z automatu, niemalże idzie do kosza, a ile tych rzeczy, które zaczynaliśmy procentowo ląduje na produkcji,  jaka część strategii ląduje jako wynik insightow, jako… hipotezy zwalidowane z sukcesem?

P: Wiesz co, jeśli chodzi o hipotezy to zależy od tego po prostu ile mamy tych hipotez.

Da się pracę poukładać tak, żeby dużo się dało skończyć i dużo z tego, co się planuje przeprowadzać. Też strategia, jak się układa się  biorąc pod uwagę liczebność zespołu, strukturę zespołu, kompetencje, finanse, budżet jaki mamy i kilka innych czynników, konkurencję, zmiany na rynku więc ta strategia to nigdy nie jest coś oderwanego od rzeczywistości.

Z drugiej strony wszystko zależy od tego, jak my sobie poukładamy pracę, jak zaplanujemy i też jak dobrze wyjaśnimy zespołowi, w jakim trybie my pracujemy. To jest coś, co warto zrobić jak najszybciej, jeśli faktycznie plany są takie albo widzimy, że działamy w takiej przestrzeni, na takim rynku, albo z takim produktem, gdzie te zmiany mogą zachodzić często. No czasem jest to po prostu podejście firmy, czy funduszu, który nas sponsoruje. Warto jest wyjaśnić zespołowi, że to nie jest praca w korporacji, czy w wielkiej firmie, która ma zwalidowany produkt, ma już grono stałych…

T: Klientów.

P: Lojalnych klientów, gdzie ten customer development już został zakończony. Ta faza takiego badania, walidowania, weryfikowania, jak ten produkt powinien funkcjonować, jak wyglądać, co czasami trwa już na żywym produkcie, przynajmniej na MVP, kilka lat.

To nigdy się nie dzieje tak, że nasza pierwsza koncepcja w ogóle jest świetnym sukcesem i wszystko udało nam się przewidzie.  To są ciągłe prace tak naprawdę, które angażują wielu członków zespołu produktowego.

T: A w jaki sposób pracować, w jaki sposób komunikować takie rzeczy? W jaki sposób tak naprawdę edukować też członków zespołu odnośnie tego, czym jest nasz produkt, kim jest nasz klient, jaka jest nasza strategia, co chcemy osiągnąć, jakie są nasze problemy?

P: Wiesz co, no ja miałam taką sytuację, że faktycznie dużo było zmian…

T: Pytam o takie mocno operacyjne rzeczy…

P: Ja miałam ten komfort, że ja miałam dosyć mały zespół, mimo że on był rozłożony między dwoma krajami, czyli USA i Polska, to wciąż to był na tyle mały zespół, że ja byłam w stanie bezpośrednio z nimi rozmawiać.

Jestem fanką szczerości i otwartości, i stawiania sprawy wprost więc ja nigdy nie robiłam jakiś komunikatów, które były zawoalowane i jakichś kanapek, tylko mówiłam wprost „Słuchajcie jesteśmy w takiej firmie, to jest startup, my cały czas próbujemy zdobyć rynek, my już mamy całkiem sporo klientów, którzy nam płacą i nas lubią, ale to jest wciąż mało. Plany są takie, to są nasze cele i żeby je osiągnąć, my musimy bardzo szybko się zmieniać, bardzo szybko walidować nowe pomysły, na nowe ficzery, na rozwijanie tych ficzerów, które mamy”. Nie możemy się na przykład tylko koncentrować na refactoringu, mimo że wiadomo programiści chcieliby najchętniej przeorać cały kod i napisać go od nowa, żeby on był taki piękny i czysty…

T: A projektanci przeprojektować wszystkie flowy od początku…

P: Zz tymi flow to akurat w Qualaroo było tak, że ja też widziałam taką potrzebę, żeby jednak sukcesywnie to przeprojektowywać, bo ten interfejs był stary. Startup jest typem firmy, która wciąż nie ma zdefiniowanej swojej wartości, modelu biznesowego i musi się zmieniać szybko i często. Casami też jest tak, że rynek bardzo wymusza te zmiany.

Ja w ogóle znam startupy, które są do tego stopnia oparte na usłudze zewnętrznej, prywatnej firmy, na przykład Facebooka, że w  momencie kiedy Facebook ubija jakiś ficzer albo zmienia politykę nagle ten startup nie ma prawa już więcej istnieć i z dnia na dzień traci się właściwie wszystkich klientów i cały revenue. Jest też tak, że w startupach bardzo często widać na rynku jakieś szanse i okazje, z których warto skorzystać i dlatego warto powiedzieć naszemu planowi stop żeby jednak tę roadmapę dostosować.

T: Jak często według ciebie tego typu komunikat należy mówić naszemu zespołowi?

P: Często. Często, wiesz dlaczego? Dlatego, że…

T: Co to znaczy często?

P: Mam ochotę powiedzieć co dwa tygodnie. Ja nie wiem z czego to wynika, ale faktycznie jest coś takiego, że jeśli ludziom coś powiemy, to ludzie jeśli tego nie powtarzamy często, to ludzie myślą, że to już nie obowiązuje.  To pewnie wynika z tego, że ludzie są przyzwyczajeni do działania w pewnych schematach i nawyki się trudno zmienia.

W ogóle zarządzanie zmianą jest gdzieś tam obszarem mocno zaniedbanym w Polsce, gdzie nie zwraca się uwagi na to, jak ludzie przyjmują zmianę, czy są w stanie w ogóle w nią wejść, nie przygotowuje się ich do tej zmiany, nie tłumaczy się po co jest ta zmiana, czego od nich będzie wymagała, nie buduje się kompetencji, żeby ta zmiana mogła nastąpić. Dlatego tak, należy powtarzać często i przypominać im o tym i mieć cierpliwość, mimo że cały czas próbują działać w starych schematach. No to jest proces, tak. To się nie dzieje z dnia na dzień

.Natomiast w momencie, kiedy zespół zrozumie,   że to nie jest tak, że praca w startupie to są same fajne rzeczy i przywileje, że to też niestety jest obciążenie tym, że zmiany są często, że czasami w połowie rzucamy coś i już do tego nie wracamy, to pojawia się  poczucie straty, że wykonałem dobrą pracę, a nigdy nie zobaczę efektów, że to nigdy nie ujrzy światła dziennego, nie doprowadzę tego do końca…

Często jest też tak w startupie,  że część zespołu może mieć trudność, żeby się pogodzić, że startup nie ma nieograniczonych funduszy i nie jest w stanie rzucić nie wiadomo ilu pieniędzy na przykład na marketing. Dlatego startup często potrzebuje, żeby każda osoba pracująca w danym, w danej firmie, w danym produkcie częściowo pomagała z tym marketingiem. Co to oznacza?

Wykorzystywanie własnych profili na Facebooku i tak dalej do dzielenia się newsami, do informowania świata o tym, co się u nas fajnego dzieje. Dużo ludzi ma z tym problem, bo to jest jakiś tam obszar prywatny, ale to są takie też właśnie te trade-offy. Jeśli nie masz ochoty tego robić i jeśli nie rozumiesz, że my wszyscy tutaj musimy naprawdę się spiąć, żeby wypchnąć ten produkt, żeby pokazać jacy jesteśmy zajebiści, żeby jak najszybciej zdobyć tę rozpoznawalność, to może jednak praca w korporacji jest dla ciebie wyjściem.

T: To co powiedziałaś o tym zaangażowaniu jest bez wątpienia istotne, ale co to właściwie dla ciebie praca nad produktem? W jaki sposób nad produktem można pracować? Czy masz jakieś swoje podejście do pracy nad nowymi funkcjonalnościami?

P: Tak, natomiast to niekoniecznie są nowe funkcjonalności, to czasami jest rozwój starych funkcjonalności albo dostosowanie ich do obecnych wymagań. Czasem się okazuje, że użytkownicy inaczej ich używają niż my przewidywaliśmy, albo to  jest inna grupa docelowa, inna persona.

Dla mnie zawsze wszystko zaczyna się od strategii,. Czyli jeśli wiemy, czym chcemy być i dla kogo, w jakim kierunku dążymy, ja wiem, że to jest takie bardzo abstrakcyjne, ale jeśli wiemy:  że ten produkt ma być tym, ma rozwiązywać ten problem i będą z niego korzystać ludzie na takich stanowiskach, w tego typu firmach na przykład, no to łatwiej jest podejmować decyzję o tym, które funkcjonalności powinny być rozwijane, a które nie, aczkolwiek to też nie jest.

To musi być też zgodne ze strategią. Nie będziemy nagle robić funkcjonalności, która zupełnie nie pasuje do naszej wizji, natomiast to że coś pasuje jeszcze nie oznacza, że powinno być rozwijane, na pewno warto walidować to z użytkownikami. No byłabym ostrożna z opieraniem się na deklaracjach Natomiast można to właśnie zwalidować za pomocą tego, o czym już wspomnieliśmy, czyli smoke testy, jakieś landing page, fake doors, fake buttons, MVP, proof of concept, no można to nazwać na milion różnych sposobów.

[48:14 – 48:26 cisza w nagraniu]

P: Tak i to jest  początek. W Qualaroo na przykład mieliśmy takie sytuacje, że mieliśmy pomysły na ficzery i wiedzieliśmy, że dwa konkretne ficzery faktycznie wzbudzają zainteresowanie głównie dlatego, że słyszeliśmy o tym podczas rozmów/calli. Z jednej   strony potencjalnymi klientami, którzy dopytywali, czy takie coś się da zrobić u nas, a  drugiej strony na callachz istniejącymi klientami, którzy też mówili, że brakuje im takiej funkcjonalności, a  z trzeciej strony na konferencjach, gdzie występowaliśmy albo mieliśmy swoje stoisko, też jakby dwa tematy przewijały się cały czas właściwie.

No i potem kolejnym krokiem było właśnie zbudowanie funkcji w jakimś bardzo okrojonym zakresie, nie budowanie całego backendu do tego, robienie części backendowej w dużym zakresie manualnie, dopisywanie tam ręcznie tych klientów, którzy się zgłaszali potencjalnie zainteresowani, jakichś spreadsheetów, żeby zwalidować to faktycznie, czy jest sens inwestować w to więcej zasobów i czasu.

I jak mamy coś takiego zweryfikowane, to jakby znacznie pewniej możemy się czuć z tym, że nie budujemy czegoś, czego nikt nie będzie korzystał.

W taki sposób bym do tego podeszła. U mnie to najbardziej działało i się sprawdzało.

T: Kilka razy już użyłaś terminu roadmapa. Na ile jesteś w stanie, w niewielkiej firmie, która nawet jest dobrze finansowana, zapanować nad mapą rozwoju produktu? Z jakim wyprzedzeniem jesteś w stanie ją układać  na ile ta roadmapa pozostaje niezmienna?

P: Roadmapę taką ogólną warto mieć moim zdaniem na sześć, dziewięć, czasem nawet dwanaście miesięcy. I tutaj mówię o startupach. Natomiast tak konkretnie, żeby się trzymać planu no to trzy miesiące może do przodu. Też z założeniem, że ta trzymiesięczna roadmapa musi być elastyczna, zwłaszcza przy małym zespole i małym budżecie.

Jakby cały czas może się pojawić coś takiego, co nam zaburzy tę roadmapę. Trzeba przyzwyczaić zespół do tego, że to się może w każdym momencie stać i nie ma się co obrażać, trzeba być elastycznym i otwartym.

Natomiast to też zależy wszystko od tego, jak nam idzie z revenue. Jeśli drastycznie revenue drastycznie spada nagle, no to warto się zatrzymać i się zastanowić, czy to co robimy faktycznie najbardziej się przysłuży do tego, żeby wrócić na trak z revenue.

T: Z przychodami?

P: Z przychodami. Na bieżąco faktycznie zawsze jest dobrze robić przegląd tej roadmapy. Zastanawiać się, w którym miejscu jesteśmy i czy w ogóle idziemy zgodnie z planem, ale to też zależy od tych eksperymentów, do których wracam. U nas roadmapa bardzo często zawierała po prostu te eksperymenty, tę walidację hipotez, natomiast to też można spieprzyć bardzo łatwo.

Bo jeśli walidujemy hipotezę to tak naprawdę najważniejsze jest nie tylko wymyślenie w jaki sposób ją zwalidować, czy to jest jakieś landing page, czy coś innego, ale też z góry zaplanowanie warunków eksperymentu. Czyli określenie z góry na ile czasu przeznaczamy na tę walidację, jak długo ten landing page ma wisieć przy naszym trafficku (ruchu) , żeby nam dał na tyle miarodajne wynikii abyśmy byli w stanie ocenić, czy ta hipoteza jest zwalidowana pozytywnie, czy negatywnie.

Jakie jest minimum ilościowe na przykład zapytań, czy kliknięć w przycisku w formularzu rejestracji,  czy  zapisania się na przykład na newsletter, czy zapisania się na listę oczekujących na dany ficzer, żebyśmy mogli to ogłosić sukcesem i stwierdzić, że faktycznie budujemy ten ficzer. J akby nie określanie tego z góry prowadzi do tego, że ten landing page sobie wisi miesiącami i nic z tego nie wynika.

T: Jasne, natomiast mi bardziej chodzi o to, na ile faktycznie jesteś w stanie nad tym panować i na ile nie ma problemów z ciągłym kuglowaniem tymi priorytetami, ciągłą zmianą, a i dopasowywaniem się bardzo drastycznym do ciągle zmieniającej się wizji i ciągle zmieniającej się strategii, o której jporozmawiamy, to po pierwsze.

A po drugie zastanawiam się,  jeśli myślimy o roadmapach też, na ile warto jest  tak cyzelować, na ile rzeczy, które wrzuciliśmy do naszego backloga też, do jakiejś listy rzeczy, nad którą chcemy zrobić w ciągu tych dwunastu miesięcy, na ile realne będzie zrealizowanie tego po dwunastu miesiącach, czy będziemy już wiesz, zupełnie innym produktem i zupełnie innymi ludźmi, którzy nie będą tym zainteresowani?

P: No może się tak zdarzyć. ntomiast backlog zależy w dużej mierze od budżetu, zespołu, ilości rzeczy, które w tym backlogu są, to czy…

T: Trochę się kłócimy o to też, o offline, prawda?

P: Tak, zdecydowanie. To jest specyfika każdego produktu i rynku Jeśli  idziemy zgodnie z nową strategią, jeśli zrobiliśmy na przykład piwot to wiadomo, że my nie jesteśmy w stanie zwalidować tej strategii w ciągu trzech miesięcy, to jest nierealne totalnie.

Zanim w ogóle wyprodukujesz artefakty, które ci pomogą walidować, zanim przetestujesz kilka rodzajów komunikacji, kilka kanałów dotarcia, kilka typów tak zwanej go to market strategy, to jest przynajmniej sześć do dziewięciu miesięcy . Zanim zaczniesz komunikować się z odpowiednią grupą, znajdziesz z nimi język, zaczniesz jakby obiecywać im ficzery, które są zgodne z tą nową strategią, na to wszystko potrzebny jest czas.

Więc to też nie jest tak, że w trzy miesiące możesz to porzucić, ale faktycznie może się okazać tak, że po dziewięciu miesiącach jednak to nie żre,że  ta strategia nie siadła, że ta grupa docelowa nowa na przykład, czy nowy model biznesowy się nie sprawdza i znowu musisz zrobić piwot więc wtedy wiadomo, że nie trzymasz się tego planu.

No i takie jest życie startupu. No ja wiem, że dla ludzi stabilność jest ważna, ale dla osób, dla których stabilnoś, no może dla nich startup niekoniecznie jest tym najlepszym środowiskiem pracy.

T: Czyli dla ludzi, którzy lubią eksperymentować tak? Startup jest lepszym miejscem?

P: Wiesz co, dla ludzi, którzy lubią kiedy dużo się dzieje, którzy nie mają lęku przed zmianą, którzy nie boją się popełniać błędów, którzy są otwarci na feedback i mają w sobie taką ciekawość rzeczywistości ich otaczającej. Lubią badać, weryfikować, dowiadywać się.

T: Ok. W naszej rozmowie słowo strategia pojawiło się już z dobrych piętnaście, dwadzieścia razy. W jaki sposób według ciebie należy budować strategię dla produktu?

P: Do strategii na pewno można podejść na bardzo różne sposoby. To też zależy od tego, czy my budujemy strategię dla produktu, który jeszcze nie istnieje, który dopiero zamierzamy zbudować, czy dla produktu, który już istnieje, ale kiepsko sobie radzi na rynku i musimy tę strategię przeorać, zbudować ją od nowa. No na pewno, jeśli jest to produkt istniejący to warto się zastanowić, dlaczego on, jakby to revenue nie idzie. Czasami to nie jest kwestia strategii, czasami strategia jest dobra, ale na przykład pricing nie jest odpowiedni. Czasami kanały marketingowe nie są dobrze dobrane, czasami ten tone of voice, czyli jakby ton… komunikacji.

T: Komunikacji… komunikat i narracja.

P: Dokładnie, nie są dostosowane do grupy odbiorców, nie rezonują z nimi. No to wszystko trzeba przeanalizować, zastanowić się nad tym, co nie działa, no ale może być faktycznie tak, że po prostu, to nie jest w tym momencie produkt skierowany do właściwej grupy odbiorców.

Albo model biznesowy nie jest dla nich adekwatny.  Natomiast jeśli stwierdzimy, że ta zmiana strategii faktycznie jest konieczna, no to warto (to zrobić). Ja w Qualaroo na przykład zastanawiałam się, kto jeszcze mógłby skorzystać z tych funkcjonalności, które oferuje Qualaroo i mógłby za nie płacić, dla kogo one jeszcze mogłyby być przydatne.

Ja jestem wielką fanką budowania kategorii, kategoria designu i pozycjonowania. Więc dla mnie to jest ścieżka,  to jest sposób na budowanie strategii, który ma najwięcej sensu.

T: Czyli mówiąc tak bardziej po polsku, to jest budowanie dla siebie własnej niszy?

P: Tak. To jest budowanie dla produktu niszy.  Budowanie kategorii polega na tym, że nie idziemy bezpośrednio walczyć z konkurencją jakąś i nie staramy się od nich być lepsi, tylko staramy się wypozycjonować tak na rynku, żeby pokazać ludziom, że jesteśmy czymś innym, pokazać ludziom, że my rozwiązujemy jakiś problem, którego do tej pory nikt nie rozwiązywał.

Na przykład Qualaroo kiedyś było narzędziem dla działów marketingu przede wszystkim, tak zwanyn conversion rate optimization (CRO). Natomiast nie radziło sobie zbyt dobrze na tym rynku, może dlatego, że przegapili w pewnym momencie moment, kiedy bardzo dobrze im szło, nie umieli tego wyskalować. I w pewnym momencie to revenue już nie rosło na tyle zadowalająco, żeby fundusz, który był właścicielem był zadowolony z tego.

Więc nowa strategia polegała na tym, że wyodrębniliśmy kilka grup, które mogłyby z Qualaroo korzystać do innych celów. Skoncentrowaliśmy się na jednej z tych grup, po jakiejś wstępnej walidacji wywiadami pogłębionymi i  to była grupa tak naprawdę projektantów UX. Na początku to byli badacze UXowi, potem to była grupa projektantów UX i staraliśmy się dla nich zaoferować narzędzie do badań.  Czzyli narzędzie do badań nie skierowane dla badaczy, tylko dla projektantów, którzy często nie mają dostępu do badacza, nie wiedzą, jak się robi badania, nie chcą budować tych kompetencji. I potrzebują prostego, szybkiego narzędzia, które im załatwi na tyle badania, że będą mieć jakiś wkład od userów, którzy pomoże im podejmować decyzje projektowe, a jednocześnie nie będą się musieli zagrzebywać w badaniach na długie miesiące.

T: A na ile według ciebie ta strategia, którą tworzysz i wymyślasz jest faktycznie zależna tylko od twojej wizji i od walidacji w rynku, a na ile mają na to wpływ inni gracze, tacy jak na przykład dział finansowy, czy… czy zarząd firmy?

P: Dział finansowy myślę, że ma mały wpływ. Na pewno finanse są ważne, natomiast finanse są ważne bardziej z tej perspektywy ile jesteśmy zrobić i ile jesteśmy w stanie zrobić w krótkim czasie. Jeśli mamy dobry budżet, to jesteśmy bardzo dużo w stanie zwalidować i zweryfikować w przeciągu pierwszych trzech miesięcy…

T: Czyli tłumacząc to na język polski, jeśli mamy dużo pracowników albo jesteśmy w stanie zatrudnić krótkofalowo dużą ilość osób do zweryfikowania naszych hipotez, jesteśmy w stanie szybciej, niekoniecznie taniej, ale szybciej, dojść do wniosków, które nam powiedzą, w którą stronę mamy dalej iść?

P: Tak, natomiast to nie jest kwestia tylko zatrudniania ludzi do weryfikowania (hipotez) To jest często kwestia też budżetu na marketing, na kampanie marketingowe, na walidowanie komunikacji, na testowanie różnych komunikatów, różnych visuali tak zwanych, na testowanie różnych kanałów.

No jeśli nie masz budżetu, to nie jesteś w stanie w ciągu miesiąca przetestować więcej niż może jednego, dwóch kanałów. A im więcej kanałów przetestujesz, tym większa pewność, że ta strategia nie jest dobrą strategią, jeśli faktycznie nie zaczyna to działać, jeśli ci klienci z twojej grupy docelowej nie zaczynają przychodzić.

To nie jest tylko kwestia zatrudniania ludzi do jakiejś walidacji na zasadzie dzwonienia po potencjalnych użytkownikach i klientach i robienia wywiadów pogłębionych. Ta walidacja może mieć bardzo wiele form i najlepszą walidacją jest właśnie walidacja na zasadzie robimy kampanie marketingowe, pokazujemy się na konferencjach, patrzymy jak ludzie reagują, patrzymy, czy ludzie klikają w nasze reklamy. Chodzi o to, żeby do jak największej ilości ludzi, w jak najkrótszym czasie dotrzeć i zobaczyć, jak ten komunikat na nich działa.

T: A kółka wzajemnej adoracji, takiej jak na przykład nie wiem, Product Hunt?

P: Product Hunt myślę, że czasy swojej świetności ma już za sobą. Wtedy, kiedy był to kanał, który faktycznie pomagał w promocji ficzerów, czy produktów. Kiedyś był to taki kanał, teraz już coraz trudniej jest tam coś wypromować. I tak naprawdę, jak z każdym tego typu kanałem są strategie, ja ci mogę przesłać moją prezentację, po tym jak skorzystaliśmy z Product Hunta, jak zrobić żeby osiągnąć wysokie miejsce w tym dziennym rankingu?

T: Ale Polacy chyba w ogóle mają jakiś know-how jak to robić, bo widziałem już kilka w ogóle prezentacji na ten temat.

P: Wiesz co, ta prezentacja została częściowo stworzona na podstawie naszych doświadczeń w Qualaroo, ale też na podstawie doświadczeń innych produktów w Scaleworks  [?01:03:22] więc jest to… to jest wiedza zbiorcza updateowana i uzupełniana. Natomiast tak, no wykorzystuje się wszelkie kanały. Im więcej wykorzystasz, tym większą możesz mieć pewność, że jeśli ta walidacja jest negatywna, to że faktycznie jest ona negatywna, a nie że wykorzystałeś nieadekwatny kanał po prostu.

T: Ok. Poruszałaś też temat w jednej z poprzednich odpowiedzi temat pricingu i temat ustalania odpowiedniej polityki cenowej. W jaki sposób w ogóle to badać i jak to ustalać?

P: Atrategii pricingowych jest też bardzo dużo. Czy ty mnie pytasz o produkty takie typowo SaaS-owe, czy niekoniecznie?

T: SaaS głównie.

P: Trzy główne strategie pricingowe? No to w firmach produkcyjnych mają pricing oparty na analizie kosztów często i potem na narzucie, czy marży.

Drugim podejściem, które w sumie niekoniecznie musi się tyczyć firm produkcyjnych to jest podejście budowania pricingu w zależności od tego, jakie ma ceny konkurencja. To nie jest moim zdaniem dobre, tym bardziej, że tutaj już faktycznie zaprzecza to idei budowania kategorii, czyli jeśli ty się ustawiasz w opozycji albo porównujesz się do konkurencji, to tak naprawdę mówisz swoim klientom potencjalnym, że ty jesteś w tej samej branży i nie tworzysz własnej niszy.

Natomiast w SaaS-ach chyba najlepiej sprawda się to value based pricing. Czyli pricing oparty na postrzeganej wartości, wartości, którą postrzega użytkownik, czy klient, korzystając z twojego produktu albo wyobrażając sobie korzystanie z twojego produktu.

T: Czyli to się wiąże też z pozycjonowaniem konkretnie produktu, na konkretnej półce cenowej i też uświadamianie mu konkretnej wartości, która się z tym może wiązać w jego głowie.                

P: Tak, natomiast wartość jest rzeczą, którą my możemy aktywnie kreować, tak. To nie jest coś niezależnego od nas. SaaSY mają o tyle wygodną pozycję, że marża WYNOSI jest siedemdziesiąt do dziewięćdziesięciu procent.

Jakby te koszty, które my ponosimy są dużo niższe, niż w firmach produkcyjnych, bo w firmach produkcyjnych ta zależność odwrotna, koszty to często jest siedemdziesiąt, osiemdziesiąt procent jakby ceny. Natomiast my możemy w SaaSie można ten pricing windować do góry.

Dla mnie dosyć efektywnym sposobem na testowanie pricingu jest po prostu zmiana strony pricingowej, ustalanie pewnych cen i obserwowanie, czy klienci to wciąż kupują. Jeśli tak, jestem fanką podejścia, że te ceny powinny być ustawiane dosyć wysoko, bo z wysokiej ceny zawsze można zejść i w momencie kiedy widzimy, że jest skok i klienci już za tę cenę kupują, to tam można zostać.

Natomiast ciężko jest windować cenę do góry, bo to już budzi niesmak, to budzi pytania, zwłaszcza jeśli mamy SaaS, czyli subskrypcje, gdzie po roku klient dostaje nagle wyższą cenę, to to jest ciężko wytłumaczyć. Nie powiemy „a bo wiesz co, bo rynek się godzi płacić więcej, to ty też musisz”, prawda?

A taki tak zwany grandfathering, czyli zostawianie starych klientów na starych cenach, spowoduje, że cennik wewnętrzny będzie tak rozbity i będzie miał tak dużo różnych cen, za tak duże, różne pakiety, że ciężko będzie to po prostu utrzymać.

T: A czy należy, według ciebie, się bać tego, że traci się klientów wraz ze wzrostem cen?

P: No nie, ale to też należy sobie przeliczyć. Tego się nie robi na czuja, tylko sprawdzamy i zakładamy. Są benchmarki w sieci do ściągnięcia, jest kilka firm, która się specjalizuje w pricingu SaaSowym i można ściągnąć benchmarki tego, przy jakim wzroście cen, ile procent klientów nam odpadnie, tak.

My też powinniśmy znać swoich klientów, my też powinniśmy ich segmentować, powinniśmy wiedzieć, jak duże to są firmy, jak dużo mają pracowników, jakie mają revenue i na tej podstawie szacować, które mogą, dla których ta cena może być już zbyt wygórowana. Natomiast jeśli wiemy, o ile podnosimy i ile procent szacunkowo możemy stracić, to wiemy, czy my na tym będziemy do przodu, czy na tym stracimy.

T: Linki do tych benchmarków umieścimy w notatkach do tego odcinka.
Słuchaj, już tak zawijając trochę do brzegu. Qualaroo było o tyle specyficzne, że tak jak sama mówiłaś, to w pewnym momencie stał się produkt, który był skierowany dla projektantów i badaczy. Czy tworzenie produktu dla ludzi, którzy mają pewną obsesję jeśli chodzi o jakość doświadczeń jest prostsze, czy trudniejsze?

P:  Zdecydowanie trudniejsze.

T: Dlaczego?

P: No jakby nie możesz wypuścić czegoś, co jest takie… no niby fajne, ale tak nie do końca, takie byle jakie trochę, takie… takie niedorobione, niedokończone.

B z jednej strony to wynika z grupy docelowej, ale z drugiej strony też wynika z takiego powszechnego teraz krytykowania, łatwości krytykowania, a czasem nawet hejtowania. Jeśli nie chcesz zniszczyć sobie tej okazji, tej szansy na to, żeby ten produkt odniósł sukces, to czasami lepiej jest jednak dopracować go i dopiero wtedy wypuścić, i wtedy dopiero zacząć kampanie marketingowe, zacząć aktywnie go promować i mówić o nim, no bo to jest wymagająca grupa docelowa.

Nie chcesz sobie zniszczyć tej szansy, w kategorii designie mówi się nawet o czymś takim jak lightning strike, czyli ta błyskawica, ten grom, tak że tylko raz będziesz miał to pięć minut, kiedy wprowadzasz coś na rynek i robisz…

T: Ten wow effect.

P: Tak, tak. I robisz takie wielkie bum, na zasadzie „hej, jesteśmy tutaj, poatrz co zajebistego chcemy ci zaoferować”! Bo jeśli to zrobisz, a ludzie przyjdą i powiedzą „meh, średnio, nie podoba nam się, słabe, tu nie działa, a tu jest brzydkie, a tu nie jest piksel perfect”.

Jak  za miesiąc, jak znowu zrobisz bum, to ludzie już będą pamiętali, że… że to nie jest taki fajny produkt, ta szansa już ci ucieknie.

Czasami faktycznie warto trochę to przeciągnąć i zaczekać, tak żeby się upewnić, że to co oferujemy… Programiści są na przykład inni, programiści mogą mieć „tak brzydziej troszkę i tu z niedociągnięciami” ale ważne, że coś tam im będzie działało. To wszystko też zależy od tego, jaki problem rozwiązujemy. Czy to jest naprawdę problem, którzy… który ludzie odczuwają, czy… czy też wymyślamy coś na siłę i próbujemy wciskać.

T: Słuchaj, tak w ramach podsumowania gdybyś miała pomyśleć o trzech najważniejszych rzeczach jakie są potrzebne CEO produktu albo product managerowi, który się zajmuje produktem, jakie trzy kompetencje i umiejętności są zdecydowanie najważniejsze, żeby móc dobrze rozwijać produkt?

P: Na pewno kompetencje analityczne, a z drugiej strony taka potrzeba zbierania danych jakościowych i rozumienia nie tylko ile, ale też jak.

T: I dlaczego, nie?

P: Tak. Także ciągły kontakt z użytkownikami i klientami. Nie poprzestawanie na tym, że a dwa lata temu się zrobiło parę wywiadów i to wystarczy, ja już znam ich na wylot, tylko cały czas jakby bycie w kontakcie. Cały czas weryfikowanie, jak ten produkt jest używany, jakie są najpopularniejsze use casey, z czym użytkownicy mają problemy, czego im brakuje, czemu pewne ficzery nie są używane, czy one są za trudne, czy one są niepotrzebne i tak dalej. Ale z drugiej strony umiejętność wpięcia tego w dane ilościowe, taka analityka.

Umiejętność wykrycia powiązań, ale też umiejętność zakwestionowania siebie i nie wyciągania pochopnych wniosków, które są nieuprawione, bo to często obserwuję.

Szukanie korelacji na przykład tam, gdzie ich nie ma i jakiś powiązań na siłę. No i z trzeciej strony ten biznes, to jakby pamiętanie o tym, jaka jest nasza strategia, do czego my dążymy i rozumienie biznesu, jego potrzeb, umiejętność rozmowy z biznesem, komunikacji, budowania relacji przede wszystkim właśnie ze stroną biznesową, nie tylko z programistami.

T: Super, dziękuję ci bardzo.

P: To ja dziękuję.

T: Dziś moim gościem była Paulina Wójciak.

P: Dziękuję.

Tagged as: , , , , , .

Previous episode
Similar episodes
Post comments (0)